Varejo multicanal vai engolir comércio eletrônico

Para quem planeja investir na compra de ações das chamadas “empresas pontocom” convém prestar muita atenção. Em breve, haverá um vencedor na luta que se trava por espaços entre os varejistas tradicionais, com lojas físicas, e as que se ergueram durante a explosão do comércio eletrônico.

Os varejistas tradicionais que adotaram as novas ferramentas de convergência de canais de vendas irão vencer o duelo que travam contra as companhias exclusivamente virtuais, que exploram a comercialização de produtos e serviços pela internet. Enquanto as primeiras conseguiram diversificar suas receitas, as pontocom ainda lutam para conseguir atrair investimentos e mais ainda, para tornarem-se lucrativas.

Um dos grandes problemas é que as vantagens de preços de e-commerce resultam sobretudo de benefícios e margens de lucro mais baixas, estratégia que não é sustentável no longo prazo, e não de custos mais baixos. A tecnologia da informação, centros de distribuição, transporte e logística exigida por empresas de comércio eletrônico podem realmente custar tanto ou mais quanto os custos fixos que pesam sobre as lojas físicas.

As empresas varejistas tradicionais tiveram que se reinventar com o advento do comércio eletrônico, em busca de novas receitas para manter suas operações. A tal ponto que os ganhos com a venda de produtos, muitas vezes, chegam a ocupar apenas o quarto lugar no ranking das receitas contabilizadas.

Neste contexto, em primeiro lugar na composição do lucro aparecem  as receitas com a venda de serviços financeiros e agregados (crediário, seguro, garantia estendida). Em seguida os ganhos com aluguel de espaços ou locação para os fabricantes exporem diretamente seus produtos. Em terceiro, as verbas de marketing  auferidas também dos fabricantes que utilizam as redes físicas como showroom de seus produtos.

Para o fabricante é vital ter uma rede física de lojas, a fim dos consumidores poderem testar os produtos, conhecerem as inovações, os diversos modelos. Grande parte dos consumidores, os chamados “showroomers”, frequentam as redes físicas para conhecer melhor, ver em funcionamento, se possível, ter atenção dos vendedores especializados. E depois compram pelo comércio eletrônico, que costuma ter preços mais baixos e custos fixos menores.

Para enfrentar o problema, resolveram fazer acordos junto aos fabricantes e, assim, estancarem a sangria provocada pela concorrência virtual. Já os varejistas virtuais ainda sofrem para se manterem em pé com as margens menores nas vendas e custos crescentes de logística.

O varejo físico passou a ganhar a batalha após se adaptar às novas necessidades dos consumidores. Um bom exemplo, a Best Buy, que era uma das maiores redes dos Estados Unidos e perdeu terreno para a Amazon.

A Best Buy passou a ser vista como showroom da Amazon, os consumidores testavam os produtos em sua lojas e compravam pelo comércio eletrônico em outras pela melhor oferta, como a Amazon. Tentaram resistir às novas tecnologias digitais com a retirada do código de barras dos produtos para dificultar a comparação de preços. Não deu certo. Agora passaram a negociar a venda de espaços diretamente com os fabricantes, para terem maior exposição e sua rede. Já que sou showroom, paguem para estar aqui, é o mote utilizado atualmente para faturar mais.

A taxa de crescimento e-commerce já diminuiu de cerca de 30% ao ano no início da década de 2000 para menos da metade deste percentual hoje. A metade dessas vendas eletrônicas está  indo para varejistas com lojas físicas. Varejistas de tijolo e argamassa  ainda controlam entre 94% e 97% do total das vendas.

Vários grandes varejistas baseados em lojas (incluindo a Apple e Macy ) crescem mais rápidamente que a Amazon em suas vendas de e-commerce.

Todas estes desafios apontam para uma conclusão: os varejistas que souberem  integrar o melhor de ambos os mundos, digital e físico, em cada etapa da experiência de compra do cliente são os mais aptos a terem vantagens significativas sobre os varejistas que tentam perseguir qualquer um deles sozinho ou de forma independente .

*Fernando Gambôa é diretor sênior  da consultoria internacional gA