O que é o Digital 2.0?

Passei os últimos seis meses conversando com CIOs sobre o que significa “digital” para suas empresas. Quando perguntei a Vijay Sankaran, CIO da TD Ameritrade , ele disse: “Esqueça o digital. Me pergunte sobre o Digital 2.0. ”

Vijay Sankaran é CIO da TD Ameritrade, cargo que ocupa desde janeiro de 2016. Antes disso, foi diretor administrativo de tecnologia avançada, análise e arquitetura da empresa. Antes de ingressar na TD Ameritrade, trabalhou na Ford Motor Company por vários anos. Sankaran possui bacharelado em Matemática e Ciência da Computação pelo MIT e um MBA pela Duke University Fuqua School of Business.

Nesta entrevista, Sankaran diferencia o Digital 1.0 de 2.0 e oferece conselhos aos CIOs que querem levar suas empresas para uma mentalidade “em qualquer lugar, a qualquer hora e em qualquer plataforma”.

Qual é a diferença entre o Digital 1.0 e o Digital 2.0?
O Digital 1.0 era todo sobre design móvel e simplificado e novos tipos de aplicativos. O Digital 2.0 é sobre aplicativos em qualquer lugar, a qualquer hora, em qualquer interface e com qualquer método de interação: voz, mídia social, bate-papo, mensagens de texto, wearables e até mesmo em um automóvel. 

Em resumo, o Digital 1.0 é o ecossistema de serviços que alimenta nossos aplicativos móveis. O Digital 2.0 estende esse ecossistema a todas as interfaces de próxima geração.

A mentalidade Digital 2.0 concentra-se na demanda do cliente. Nossos clientes querem acessar qualquer informação e obter suporte para qualquer coisa – seja envolvendo negociação, informações de conta ou declarações fiscais. Talvez você esteja no meio da noite e queira algumas informações financeiras. Você diz: “Alexa, pergunte à TD Ameritrade qual foi o meu ganho não realizado sobre as ações da Apple nos últimos seis meses”, e você consegue o que precisa. Você não se preocupa quando uma empresa está “aberta”. Essa é a mentalidade da Digital 2.0.

Quais são alguns exemplos de Digital 2.0 que você iniciou na TD Ameritrade?
Atualmente temos três exemplos específicos de Digital 2.0 no mercado. O primeiro é um aplicativo que criamos no Facebook Messenger que permite aos nossos clientes usar uma interface de bate-papo para entrar na TD Ameritrade, obter informações de mercado, fazer negócios, procurar saldos, e acessar vídeos educativos. Também estendemos esse recurso para o Twitter, onde os clientes podem direcionar a mensagem da TD Ameritrade para realizar essas mesmas funções. E, finalmente, há o Apple Business Chat. Estávamos entre as primeiras empresas a oferecer aos clientes a capacidade de usar o iMessage para interagir com uma empresa comercial.

Também temos suporte para o Amazon Alexa, onde os clientes podem obter informações e educação sobre o mercado. Hoje estamos desenvolvendo a capacidade de autenticação usando interfaces baseadas em voz. Também estamos desenvolvendo um aplicativo baseado em voz para nossos associados internos, que lhes dará acesso a uma grande quantidade de informações. 

Todos esses recursos são alimentados por um backend de Inteligência Artificial (AI) que possui um repositório de conteúdo para educação e perguntas e respostas. A experiência é aumentada pelo apoio humano. Ele foi criado para detectar quando a necessidade de um cliente não está sendo atendida pelo mecanismo de IA e transferi-lo facilmente para um agente de bate-papo ao vivo. 

Que trabalho fundamental você fez para ativar a inovação do Digital 2.0?
Nosso investimento em uma moderna camada de serviços tem sido fundamental para a nossa capacidade de inovar na versão 2.0, pois alimentamos essas interfaces 2.0 com a mesma camada de serviços que usamos em todas as nossas plataformas móveis e da Web. Conseguir essa camada de serviços correta foi fundamental.

E então, culturalmente, nós construímos um teste e aprendemos a abordagem aqui. Também montamos um grupo multifuncional de pensadores progressistas de tecnologia, produto, experiência do usuário e design. E temos pessoas de gerenciamento de risco, conformidade e segurança na equipe, de modo que, quando lançamos uma nova experiência, a analisamos sob todos os aspectos.

Nós chamamos essa equipe de “emerging interface team”, e eles são a ponta da lança. Toda vez que há uma tecnologia ou tendência emergente no mercado de experiência do cliente, essa equipe trata de avaliar a possibilidade de usá-la. Com o tempo, essa interface emergente se torna predominante e a responsabilidade por ela passa a ser da equipe de interface de tecnologia de produto. A equipe de interface emergente também tem a responsabilidade de capital de risco de recomendar funcionalidade para construir ou adquirir. Nós lhes dizemos: “Aqui estão os dólares de investimento; vai produzir valor ”.

Se há uma equipe encarregada da “inovação”, como você faz da inovação uma parte do tecido cultural mais amplo da empresa?
As empresas que querem ser inovadoras precisam pensar em inovação de forma holística. Nossa equipe de experiência de interface emergente está pensando no mercado externo, mas também estamos incentivando a inovação interna com o restante de nossa base de funcionários. Nos últimos três anos, realizamos um concurso de inovação em toda a empresa chamado de “thinkoffs”, juntamente com hackathons internos focados em Blockchain, Inteligência Artificial e Realidade Aumentada.

Às vezes, os funcionários querem inovar, mas não sabem o que é uma inovação ou como estruturá-la. Passamos os últimos meses analisando como fazer inovações em grande escala e estamos formalizando um processo para ensinar nossos 10 mil associados a inovar e levar suas ideias adiante.

Nossa abordagem à inovação, então, tem três pontos: (1) levar nossas plataformas de serviços existentes e estendê-las a novas interfaces por meio de parcerias, (2) incubar novas ideias de negócios; e (3) inspirar e ensinar toda a base de funcionários a inovar coletivamente. Essas são as três pernas do nosso banquinho de inovação.

Que conselho você tem para os CIOs que precisam fazer com que seus negócios pensem Digital 2.0?
Executivos de negócios podem ter dificuldade em pensar além da tecnologia para enxergar todo o quadro. Então, você precisa ser muito proativo e mostrar a eles o que está acontecendo com outras empresas, dar exemplos, criar aplicativos de demonstração e deixá-los animados. É tudo sobre articular a proposta de valor de forma muito clara e, em seguida, ligar os pontos para que a TI possa suportar esse nível de mudança.

Sou um grande fã da teoria do ímã: criar algo se torne um ímã para mais inovação. Quando introduzimos Agile pela primeira vez, por exemplo, pegamos algumas equipes importantes e as isolamos para experimentar a metodologia. Quando eles produziram algumas vitórias rápidas, outros líderes empresariais ficaram impressionados e disseram: “Eu quero que sejamos mais como eles. Não quero esperar 30 dias pela minha solução de tecnologia. ”Começamos com duas equipes, expandimos para 10, agora fazemos 70% de nosso desenvolvimento com Agile. É assim que uma transformação acontece.