Medo de parecer comum pode alimentar líderes narcisistas, concordam Brené Brown e Adam Grant

A discussão sobre inteligência artificial (IA) e tecnologia dominou boa parte do SXSW 2026, em Austin, nos Estados Unidos. Mas em um dos encontros mais esperados do festival, a conversa se voltou para a natureza da liderança.

A pesquisadora Brené Brown, professora da Universidade de Houston, e o psicólogo organizacional Adam Grant, professor da Wharton School, analisaram como padrões de liderança associados ao narcisismo se manifestam nas empresas e por que podem se tornar perigosos para culturas organizacionais.

Para Brené, autora de diversos livros sobre liderança, entre eles “A coragem de liderar”, um dos elementos centrais desse comportamento é um sentimento humano, o medo de parecer comum. “Pelo olhar da vulnerabilidade, o narcisismo é o medo, baseado na vergonha, de ser ordinário”, afirmou.

Grant complementou a ideia lembrando que a psicologia também descreve o fenômeno como o “terror de parecer comum”. Mais do que uma crença genuína de superioridade, disse ele, o narcisismo muitas vezes envolve uma autoimagem inflada, mas extremamente frágil.

“Eles têm uma visão exagerada de si mesmos. Mas é frágil, como um balão que pode estourar a qualquer momento”, explicou. Essa fragilidade, segundo eles, ajuda a entender por que determinados líderes reagem com hostilidade a críticas ou ameaças simbólicas à própria autoridade.

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Impacto do narcisismo nas organizações

Grant destacou que a literatura acadêmica identifica três consequências recorrentes quando esse tipo de liderança se instala em organizações.

A primeira é a inversão de prioridades. “Líderes narcisistas colocam o ego acima da missão”, sintetizou. Nesse ambiente, explicou o psicólogo, as pessoas deixam de concentrar esforços no desempenho coletivo e passam a tentar agradar o chefe. Surgem, então, comportamentos como bajulação, competição interna e disputas por visibilidade.

O segundo efeito, explicou, é cultural. Pesquisas indicam que líderes com esse perfil tendem a normalizar práticas oportunistas ou antiéticas nas organizações. “O comportamento se espalha. As pessoas entendem que cortar caminhos pode ser recompensado”, afirmou.

O terceiro impacto é a erosão da colaboração. Ao centralizar reconhecimento e crédito, líderes narcisistas reduzem a disposição das equipes para compartilhar ideias ou trabalhar de forma integrada. “Eles acabam minando a cooperação e a confiança”, disse Grant.

Narcisismo não é falta de autoestima

Um dos pontos que os dois especialistas fizeram questão de esclarecer foi um equívoco comum: a ideia de que pessoas narcisistas teriam, no fundo, baixa autoestima.

Segundo Grant, as pesquisas mostram justamente o contrário. “Narcisistas não sofrem de baixa autoestima. Eles têm autoestima alta, ou instável”, sinalizou. Isso significa que a autoconfiança depende de validação constante. Qualquer sinal de crítica ou perda de status pode ser percebido como ameaça.

Essa fragilidade ajuda a explicar por que líderes com esse perfil frequentemente reagem de forma defensiva a questionamentos ou tentam monopolizar reconhecimento.

Narcisismo grandioso e vulnerável

Grant também destacou que a psicologia distingue dois tipos principais de narcisismo. O primeiro é o chamado narcisismo grandioso, associado a figuras carismáticas, dominantes e altamente confiantes, líderes que se apresentam como indispensáveis.

O segundo é o narcisismo vulnerável, mais silencioso e muitas vezes ligado à ansiedade. Nesse caso, a pessoa permanece igualmente centrada em si mesma, mas movida pelo medo constante de julgamento ou rejeição.

“Eles não caminham pelo mundo achando que são o presente de Deus para a humanidade”, disse Grant. “Eles caminham preocupados que os outros pensem exatamente o contrário.”

Quando o problema vira cultura

Brené observou que o ambiente organizacional pode amplificar esse tipo de comportamento. Segundo ela, contextos marcados por incerteza, exaustão e competição intensa podem favorecer estilos de liderança baseados em controle e autoproteção. “Existem ambientes que amplificam esse comportamento”, afirmou. “Incerteza, exaustão e sistemas que recompensam espetacularização são alguns deles.”

Para a pesquisadora, líderes têm responsabilidade direta em definir que tipo de cultura desejam construir. “Podemos escolher criar ambientes onde a missão é maior que o ego”, disse.

Como resolver?

Para ilustrar o oposto desse padrão, Brené contou um episódio ocorrido durante uma visita ao hospital St. Jude, nos Estados Unidos. No elevador, encontrou uma voluntária empurrando um carrinho de sobremesas para pacientes e perguntou qual era seu trabalho. “Curo o câncer”, respondeu a mulher.

Segundo Brené, a voluntária explicou que médicos e cientistas trabalham na cura, mas que todos, inclusive quem distribui sobremesas, fazem parte do mesmo esforço coletivo.

Para ela, aquele episódio sintetiza uma cultura organizacional baseada em propósito compartilhado, e não em protagonismo individual. “Essa é uma cultura em que todos dividem o crédito”, provocou.

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