A jornada da TI saindo da infraestrutura ao epicentro do negócio, atuando como motor de inovação e governança transversal nas últimas duas décadas.
Por duas décadas, a função de Tecnologia da Informação foi tratada, com frequência, como um centro técnico de suporte, orientado à estabilidade operacional, à padronização e à redução de custos. Esse arranjo gerou ganhos relevantes de disponibilidade e previsibilidade. Porém, tornou-se insuficiente em um ambiente em que valor público e valor de negócio dependem, cada vez mais, de dados, automação, experiência do usuário e capacidade de resposta rápida a mudanças.
A transformação digital, intensificada por Inteligência Artificial e por modelos de serviço em nuvem, reposicionou a TI como capacidade organizacional estruturante. O desempenho passa a ser medido menos por entregas internas e mais por impacto, como integração de serviços, redução de fricção, segurança, qualidade decisória e valor efetivamente percebido pelo usuário final. Essa mudança não é apenas tecnológica. Ela é organizacional e envolve governança, modelo operacional, pessoas e métricas.
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A Figura 1 abaixo sintetiza a transição de uma TI tradicional (2000–2010) para uma TI estratégica (2020+), comparando foco, estrutura, papel do usuário e critérios de sucesso. Trata-se de um mapa útil para organizar a análise em quatro eixos: foco, estrutura, usuário e sucesso.
Figura 1. Do custo ao valor digital
Na TI tradicional, funcionar era frequentemente entendido como sinônimo de sucesso, com ênfase em estabilidade, continuidade e controle de custos. Na TI estratégica, operar continua necessário, porém não é suficiente. O foco passa a ser criação de valor por inovação aplicada, o que exige priorização por resultados, avaliação econômica, gestão de portfólio e escolhas arquiteturais que ampliem velocidade, reutilização e integração.
Um ponto relevante é que IA e automação tendem a atuar como amplificadores de capacidades existentes, e não como camadas isoladas. Isso pressiona a TI a revisar processos, dados, segurança e integração de ponta a ponta, sob pena de obter ganhos pontuais e efeitos colaterais sistêmicos.
Implicação prática: a TI deixa de ser avaliada principalmente por SLA e passa a ser cobrada por métricas de valor, como tempo de ciclo, taxa de adoção, qualidade percebida, redução de retrabalho, efetividade de controles e impacto mensurável no serviço.
A Figura 1 indica a superação de silos verticais por uma lógica de fluidez e atuação transversal. O ponto central não é apenas a mudança de organograma. É a mudança do modelo operacional. A TI estratégica exige integração por produtos e jornadas, engenharia de plataformas, capacidade de integração e governança adequada para decisões distribuídas, com papéis claros e critérios transparentes de priorização.
Nesse contexto, a discussão sobre modelos operacionais de TI na era da IA reforça que fronteiras entre TI e áreas finalísticas tornam-se mais porosas. A consequência esperada é o fortalecimento de estruturas que permitam coordenação, reuso e coerência técnica sem bloquear autonomia e velocidade.
Implicação prática: a TI com desempenho superior passa a operar como plataforma e como produto, reduzindo dependências, aumentando reuso e acelerando entregas com consistência e segurança.
A TI tradicional pressupunha um usuário dependente, que solicita e aguarda. A TI estratégica assume o usuário como protagonista e mede qualidade pelo uso real e pela experiência, com foco em jornada, acessibilidade, tempo de resolução e previsibilidade. Isso aproxima a TI de práticas de produto, design de serviços e melhoria contínua.
Essa transição demanda capacidades adicionais, como pesquisa com usuários, gestão de mudança, análise de adoção e instrumentação da jornada por dados. O objetivo não é “comunicar melhor” a TI, mas garantir que o investimento tecnológico se converta em comportamento, eficiência e valor percebido, evitando soluções tecnicamente corretas, porém irrelevantes ou pouco utilizadas.
Implicação prática: a TI passa a desenhar serviços e capacidades que ampliem a autonomia do usuário com governança e controles, reduzindo a necessidade de intermediação operacional e aumentando a efetividade do serviço.
A Figura 1 desloca o critério de sucesso de disponibilidade para impacto em negócio e experiência. Em 2025, esse impacto é inseparável de confiança digital, especialmente em ambientes com alta dependência de terceiros, nuvem e cadeias de suprimentos de software. Em outras palavras, não há escala sustentável sem requisitos explícitos de segurança, privacidade, resiliência e governança de dados e de IA.
Relatórios de confiança digital reforçam que lacunas de preparação, riscos de terceiros e desafios de resiliência cibernética exigem coordenação com a alta administração e investimentos orientados por risco, com critérios de priorização e evidências mensuráveis.
Implicação prática: segurança, privacidade, governança de dados e controles de IA deixam de ser anexos de conformidade e passam a integrar a proposta de valor. Sem confiança, ganhos de velocidade tendem a gerar fragilidade operacional e risco institucional.
A Figura 1 pode ser convertida em quatro afirmações operacionais, passíveis de verificação:
Foco: a TI é avaliada por valor entregue, e não apenas por estabilidade.
Estrutura: a TI opera por plataformas, produtos e jornadas, reduzindo silos e retrabalho.
Usuário: a TI mede sucesso por adoção, experiência e autonomia com governança.
Sucesso: impacto exige confiança digital como condição para escala.
Essas mudanças sustentam o argumento central: a evolução da TI não se resume a troca de ferramentas. Trata-se de uma mudança de posição institucional, em que a TI se torna função de valor, orientada por dados, governança e impacto, com responsabilidade direta sobre a qualidade e a segurança do serviço prestado ao usuário.
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Fábio Correa Xavier é Diretor do Departamento de Tecnologia da Informação (CIO) do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, onde lidera projetos de inovação, transformação digital e cibersegurança. É também Professor e Coordenador de Graduação e Pós-Graduação em diversas instituições de ensino, além de Colunista do MIT Technology Review, onde escreve sobre temas relacionados à tecnologia e sociedade. Possui formação acadêmica sólida, com Mestrado em Ciência da Computação pela USP, MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC/RJ, Especialização Network Engineering pela JICA-Japão, Pós-graduação em Lei Geral de Proteção de Dados, Direito Público, Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal e Projetos de Redes. Possui ainda certificações internacionais em privacidade e proteção de dados, como IAPP CIPM e CDPO/BR, EXIN Privacy and Data Protection e (ISC)² CC.
Com mais de 30 anos de experiência na área de tecnologia e segurança da informação, atuou em empresas de grande porte, do setor público e privado, sendo reconhecido por diversos prêmios e homenagens, como o Prêmio de Inovação Judiciário Exponencial, o Ranking 100 Empresas + Inovadoras no Uso de TI, o Prêmio Empresa +Digital, o Prêmio Security Leaders Case do Ano, entre outros. Além da sua atuação profissional e acadêmica, dedica-se a trabalhos voluntários como Secretário Executivo do Comitê Gestor de Tecnologia, Governança e Segurança da Informação dos Instituto Rui Barbosa – IRB e Membro do Conselho de Administração do Instituto do Câncer Dr. Arnaldo.
É autor dos livros “LGPD no setor público: boas práticas para os municípios brasileiros”, “LGPD no setor público: Boas práticas para a jornada de adequação”, “Roteadores Cisco: guia básico de configuração e operação”, “Tecnologias, Inovação e outros assuntos em análise” e “Cartilha de Governança em Proteção de Dados para Municípios”. Também é autor de capítulos em livros sobre a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais e os Tribunais de Contas Brasileiros.
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