O paradoxo da transformação: quem mais precisa mudar costuma ser quem mais resiste

Por Adilson Batista

A transformação digital se tornou um dos temas mais repetidos no mundo corporativo, mas há um paradoxo que chama atenção. Os discursos sobre modernização costumam vir justamente de quem menos transforma a prática. Isso ocorre porque falar sobre mudança é mais simples do que implementá-la. Ajustar estruturas mexe com poder, orçamento e status, enquanto sustentar o discurso sai barato e rende prestígio. É assim que surge o chamado innovation theater, descrito por Steve Blank na Harvard Business Review. Laboratórios, hackathons e provas de conceito geram apresentações vistosas, mas não mudam a operação. A Boston Consulting Group (BCG) calculou que sete em cada dez transformações digitais não alcançam os resultados planejados. Não é a tecnologia que costuma falhar, mas a execução e o alinhamento. Quando a chance de fracassar é alta, muitos preferem parecer modernos a realmente mudar.

Outro fator que sustenta essa inércia é o chamado meio congelado, uma camada gerencial que impede a mudança de fluir. Enquanto a alta liderança mantém o modelo de comando e controle, os gestores intermediários ficam divididos entre entregar resultados imediatos e inovar. Sem autonomia real, tornam-se barreiras invisíveis, como já destacou a McKinsey & Company. No fim, a transformação não se resume a ferramentas digitais. Ela depende de estratégia, estrutura, pessoas, dados e governança. Westerman e seus colegas já apontavam na Harvard Business Review que a tecnologia só cria valor quando muda a forma como o negócio opera.

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Essa resistência aparece de várias formas. Há laboratórios e eventos que não têm responsabilidade de resultado, pilotos que se arrastam sem nunca escalar, decisões presas a comitês centralizadores e métricas que medem esforço, mas não impacto. No setor de IoT, a McKinsey mostra que menos de 30% dos pilotos evoluem, com 84% parados por mais de um ano e 28% por mais de dois. Também é comum investir em inteligência artificial antes de organizar dados e processos, gerando desperdício sofisticado. Até o orçamento anual por projeto, tão tradicional, pode impedir o aprendizado contínuo. A McKinsey recomenda financiar capacidades e resultados de maneira mais dinâmica, com revisões frequentes.

Já entre as mudanças culturais necessárias, a mais difícil para as lideranças tradicionais é aceitar o erro como parte do processo. Delegar e experimentar só funcionam quando existe segurança psicológica e um ambiente em que as pessoas podem apresentar ideias, dúvidas e problemas sem medo de punição.

Amy Edmondson mostrou, em estudos publicados pelo Massachusetts Institute of Technology e pela Harvard Business Review, que times com esse tipo de ambiente aprendem e performam melhor. O Google, no Project Aristotle, também identificou a segurança psicológica como fator central em equipes de alta performance. Mas, como lembra Gary Pisano, na Harvard Business Review, tolerar erros não significa aceitar incompetência. Culturas inovadoras combinam abertura para experimentar com padrões claros e disciplina.

Para os líderes que se dizem transformadores, mas ainda mantêm lógicas de comando e controle, a mudança começa de forma objetiva. É preciso definir poucos resultados mensuráveis, vinculá-los a times responsáveis, adotar modelos de financiamento que permitam revisão frequente, criar caminhos rápidos para iniciativas alinhadas e redefinir o papel dos gestores para que sejam habilitadores e não apenas aprovadores. Também é essencial encerrar pilotos que não escalam e organizar a base de dados e arquitetura. Tanto a McKinsey & Company quanto a Harvard Business Review reforçam que uma gestão de portfólio equilibrada entre iniciativas de curto prazo, adjacentes e transformacionais, com medição do ritmo de aprendizado, tende a gerar resultados mais consistentes.

Em resumo, a transformação real não ocorre apenas com discursos ou apresentações, mas quando decisões, métricas, incentivos e orçamento são alinhados para gerar aprendizado e impacto. A mudança verdadeira depende menos de falar e mais de criar as condições para que ela aconteça.

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