“Sempre trabalhei pelo negócio, nunca pela cadeira”, diz Georgia Rivellino, da Simpress

Marketing em empresas de tecnologia carrega, há décadas, uma tensão pouco resolvida. De um lado, a pressão por construir marca e presença. De outro, a cobrança por mostrar como tudo isso se traduz em receita. Em operações B2B, em que contratos típicos duram de 36 a 60 meses e a decisão de compra envolve múltiplos níveis hierárquicos, essa equação é ainda mais delicada. Provar a influência do marketing sobre um negócio fechado exige estrutura de dados, governança e repertório para conectar ação e resultado.

Reconhecida na primeira edição da lista Líderes de Marketing de Destaque de Tecnologia do IT Forum, Georgia Rivellino, diretora de marketing, produtos e soluções da Simpress, construiu a carreira lidando exatamente com essa tensão. “Nunca trabalhei pela cadeira em que eu estava. Sempre trabalhei pelo negócio”, afirma. “Pelo protagonismo do que eu estava desenvolvendo.”

Da agência para o dado

A inquietação vem de longe. Caçula de quatro irmãos, Georgia conta que a criatividade entrou cedo no repertório. “Quando você é a quarta da fila, ou você chama a atenção com criatividade ou você não chama atenção”, lembra. Trabalhou desde a adolescência em funções variadas até chegar, aos 16 anos, a uma agência de publicidade pequena, em que circulava entre tarefas de bastidor e o núcleo criativo. Foi ali que decidiu cursar comunicação com ênfase em marketing.

O salto definitivo de uma postura criativa para uma postura analítica veio em 2007, já dentro da Simpress, empresa em que trabalha há 20 anos. “Percebi que não conseguiria mais seguir se não tivesse dados estruturados sobre as ações”, conta. Aquele ainda era um momento em que a noção de persona e bancos de dados de clientes apenas começava a circular nas operações B2B brasileiras. A escolha exigiu sacrifício de outras frentes. “Abri mão de alguém olhando para branding, na época, porque eu precisava ter alguém de dados”, recorda.

A decisão consolidou um princípio que ela mantém até hoje. “Não tenho uma estrutura definida na minha cabeça. Tenho uma estrutura que se adequa ao melhor momento da companhia”, define. O modelo opera com profissionais internos vivendo a cultura da casa, capacitados para migrar entre disciplinas conforme a prioridade muda. Se em determinado ciclo a urgência é SEO, profissionais de outras frentes são requalificados. Se em outro ciclo a frente crítica passa a ser ABM (account-based marketing) para grandes contas, a engrenagem se reorganiza em torno disso.

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Avalanche que virou loja

A Simpress opera com cerca de 800 mil dispositivos sob gestão entre PCs, notebooks, smartphones, tablets, impressoras e coletores de dados, distribuídos em mais de 3 mil clientes corporativos. Contratos típicos duram de 36 a 60 meses, e cada renovação devolve para a operação um volume relevante de equipamentos com vida útil ainda longa. Esse fluxo de retorno, somado ao pilar de sustentabilidade da companhia, deu origem à Simpress Shop, primeira loja online da empresa voltada ao consumidor final.

“Eu tinha produtos voltando que ainda tinham muito uso pela frente”, conta. “A economia circular está dentro de sustentabilidade e é uma preocupação que a gente tem.” O caminho mais óbvio era recolocar esses dispositivos em novos contratos B2B, modelo que a empresa já pratica. Mas o volume de retorno cresceu a ponto de exigir uma alternativa adicional. “A loja acabou surgindo em virtude dessa avalanche de produtos voltando”, resume.

O e-commerce oferece notebooks, smartphones e impressoras revitalizados de marcas como HP, Apple e Samsung, com preços até 60% mais baixos do que os equivalentes novos, garantia e suporte técnico da própria Simpress. A companhia projeta encerrar o primeiro ano de operação com cerca de 50 mil dispositivos vendidos e faturamento próximo de R$ 40 milhões, com a expectativa de chegar a 200 mil aparelhos comercializados em dois a três anos. Antes do lançamento oficial, a Simpress testou o apetite do mercado por meio de um marketplace próprio, que registrou crescimento superior a 300% em poucos meses.

B2B que termina em pessoa

Operar simultaneamente B2B e B2C é desafio comum em fabricantes de tecnologia, mas raro em empresas de outsourcing. Georgia traduz a coexistência em uma fórmula curta. “A gente sempre acreditou que, no final, vende para pessoas. Independentemente de elas estarem pagando com cheque B2B ou cheque B2C”, diz. A leitura sustenta uma estrutura de time híbrida, em que profissionais dedicados ao B2C convivem com a equipe de B2B, que cobre canais, redes sociais e campanhas das duas frentes.

O argumento ganha força quando se considera o ponto final da cadeia de serviço. “Quem está gostando do produto que eu entrego é o usuário que está usando”, observa. “Se ele não estiver satisfeito com a impressora na hora de imprimir, ou achar que o PC que recebeu é horrível, no final é ele que julga.” Esse princípio, que internamente recebe o nome de person to person (P2P), alinha B2B e B2C sob a mesma exigência de experiência.

Antes da Simpress Shop, a virada de propósito que Georgia destaca como marco é o programa Carbon Neutro, lançado pela companhia para neutralizar o impacto de carbono dos equipamentos locados. O modelo calcula o consumo energético de cada PC e estima quantas árvores são necessárias para neutralizar o impacto anual. A meta é chegar a 2030 com 100% do parque instalado neutralizado.

“Esse projeto nasceu sem propósito de ações de marketing. Nasceu como propósito de marca”, define. Ela conta que a construção foi feita sem referência prévia no setor, junto a um parceiro. “Já abracei árvore, já chorei pelo projeto”, diz.

IA na engrenagem do funil

Para sustentar o crescimento, a estrutura passa por uma camada nova de automação. A inteligência artificial (IA) já opera em frentes como geração de leads, GEO (otimização para mecanismos generativos) com atenção a prompts, higienização de listas e cruzamento de dados de eventos com o CRM. Em desenvolvimento, estão aplicações para licitações e SDRs (sales development representatives) com IA, que cobrem a primeira camada de qualificação e liberam a equipe para etapas mais profundas do funil.

O horizonte que ela define para o trabalho dos próximos anos espelha o objetivo declarado da empresa. “Eu, como marketing, tenho que comprar o objetivo da companhia”, afirma, citando a meta de chegar a R$ 2 bilhões de faturamento em 2026 e, mais adiante, a R$ 4 bilhões. Para sustentar esse passo, ela aponta para o que considera o desafio central da área: “O maior desafio que a gente tem como marketing é ser disruptivo, trazer ideias inovadoras e que elas aconteçam”, define. “Fazer um copy paste da concorrência no que se sabe que dá certo é mais confortável. É exatamente esse ponto que a gente não vive aqui na Simpress.”

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