Dado proprietário e cultura organizacional são os diferenciais que a IA não replica, defende especialista

A disseminação da inteligência artificial (IA) entre empresas de diferentes setores coloca em xeque uma premissa que orientou boa parte das decisões de tecnologia na última década: a de que adotar as ferramentas mais avançadas é, por si só, uma vantagem competitiva. Quando os mesmos modelos de linguagem estão acessíveis a todas as organizações, o diferencial deixa de ser a ferramenta e passa a ser o que a alimenta. Essa foi a tese central da apresentação de Lyzbeth Cronembold, CEO e fundadora da Changers Digital, no IT Forum Na Mata CEO, realizado nesta terça-feira (12).

Segundo dados da McKinsey citados pela executiva, 88% das empresas já utilizam inteligência artificial em pelo menos uma função. O Gartner projeta que, até 2028, 15% das decisões diárias nas organizações serão tomadas de forma autônoma e que 80% dos softwares corporativos serão multimodais, integrando processamento de texto, voz e imagem. Diante desse cenário, Lyzbeth argumenta que a questão relevante para os líderes de negócios não é mais se a empresa usa IA, mas o que ela faz com a tecnologia que nenhum concorrente consegue replicar.

“Não é o que você faz com IA. É o que você faz que nenhum concorrente seu faz”, afirmou a executiva para uma plateia composta majoritariamente por presidentes e executivos de tecnologia. A distinção, embora pareça simples, tem implicações profundas para a forma como as organizações estruturam suas estratégias digitais. Enquanto os modelos de linguagem disponíveis no mercado são treinados com dados públicos e acessíveis a qualquer empresa, os dados gerados internamente por uma organização, seu histórico de relacionamento com clientes, seus processos, sua cultura e suas metodologias, não estão disponíveis para os concorrentes. É esse conjunto de ativos que, segundo Cronembold, determina quem vai se diferenciar na era da inteligência artificial.

A executiva referenciou o conceito de infonomics, campo de estudo que trata dados como ativos de balanço, para defender que os dados proprietários deveriam ser considerados nas discussões estratégicas e financeiras das empresas com o mesmo rigor aplicado a outros ativos tangíveis. Na prática, isso exige que CIOs e CFOs desenvolvam metodologias para identificar, estruturar e monetizar as informações geradas internamente, transformando-as em insumos para o treinamento de modelos de inteligência artificial que, de fato, reflitam as especificidades do negócio.

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Para organizar essa transição, Lyzbeth apresentou o conceito de organizações cognitivas, definidas como aquelas que transformam inteligência artificial em inteligência organizacional, integrando a tecnologia não como projeto isolado de TI, mas como sistema transversal incorporado à estratégia e aos processos. Ela propôs uma escala de maturidade com cinco níveis, do experimental ao cognitivo, e avaliou que a maioria das empresas brasileiras ainda opera entre os estágios iniciais, com pilotos de IA sem conexão estratégica e automações que não geram diferenciação mensurável. A esse fenômeno, deu o nome de “IA cosmética”.

Um dos pontos de maior atenção na apresentação foi o que Lyzbeth chamou de déficit cognitivo organizacional. Segundo a executiva, a delegação crescente de decisões a sistemas automatizados tende a enfraquecer o pensamento crítico das equipes. “A gente começa a achar que a IA vai resolver tudo”, disse. O Gartner, citado por ela, projeta que 50% das empresas passarão a exigir, como critério de avaliação de profissionais, habilidades que a inteligência artificial não consegue replicar. Para os líderes de tecnologia, a implicação é direta: a agenda de adoção de IA precisa ser acompanhada de uma estratégia deliberada de desenvolvimento de capacidades humanas, sob o risco de as organizações acumularem automação sem discernimento.

Cronembold mapeou cinco categorias de ativos que, em sua análise, a inteligência artificial não consegue copiar de uma empresa para outra: cultura organizacional, relações e ecossistemas de parceiros, propósito e identidade de marca, talento humano e dados proprietários. Entre eles, a cultura recebeu tratamento mais detalhado. A executiva argumentou que a cultura de uma organização é formada pelo conjunto de crenças individuais de seus integrantes e que, por essa razão, é estruturalmente difícil de reproduzir. Do ponto de vista estratégico, organizações com cultura consolidada dispõem de um ativo de diferenciação duradouro, desde que consigam traduzir essa singularidade em dados capazes de diferenciar seus modelos de IA.

A governança foi tratada como dimensão transversal a toda a discussão. Lyzbeth citou orientações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) segundo as quais os conselhos de administração devem estruturar sua agenda de inteligência artificial em torno de quatro pilares: estratégia, gestão de riscos, pessoas e cultura, e comitê específico para o tema. A executiva avaliou que os conselhos brasileiros ainda apresentam defasagem em relação aos internacionais nessa pauta e apontou o risco reputacional como a principal vulnerabilidade a ser gerida. Decisões baseadas em modelos com vieses não corrigidos, afirmou, podem comprometer marcas de forma irreversível.

No que se refere ao papel dos executivos, ela propôs uma redefinição de funções. O CEO, em sua visão, deve atuar como arquiteto cognitivo, responsável por definir como a inteligência artificial se integra ao DNA estratégico da organização. O CIO deve construir arquiteturas que viabilizem o uso transversal da tecnologia, superando a visão estritamente operacional. E o CFO deve tratar investimentos em requalificação profissional como despesa de capital estratégico, e não como custo operacional de treinamento.

Entre os erros mais recorrentes observados nas organizações, a executiva listou a automação de processos mal estruturados, o tratamento da IA como iniciativa restrita à área de tecnologia, a replicação acrítica de iniciativas de concorrentes e a subestimação do fator humano. “A IA amplifica tudo aquilo que vocês podem criar”, disse Lyzbeth ao encerrar a apresentação. “O diferencial está em descobrir no que a sua empresa é única.”

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