Adrian Cockcroft, ex-chefe de arquitetura de nuvem da Netflix, recentemente descreveu como “uma evolução do negócio” a transformação do processo familiar para um mundo mais digital, em que a integração de equipes e a velocidade do desenvolvimento decidem a vida e a morte de companhias. Em sete anos de atuação na Netflix, Cockcroft tornou-se um dos defensores do que significa migrar para um negócio na nuvem. Ele era um palestrante frequente em eventos como Cloud Connect, e escrevia sobre técnicas de gestão de nuvem em seu espaço na web, chamado de Blog do Adrian Cockcroft.
Durante sua jornada pela empresa, a Netflix iniciou a construção de seus próprios datacenters em 2008 e moveu suas operações com foco no consumidor para a nuvem da Amazon Web Services. A mudança coincidiu com a decisão da companhia de tornar-se um negócio de streaming de vídeo para uma diversidade de dispositivos de consumidores com a mesma qualidade oferecida pelos DVDs. No processo, sua base de consumidores rapidamente cresceu para milhões ao lançar novas maneiras de busca e compra online de filmes.
As melhores notícias de tecnologia B2B
Acompanhe todas as novidades diretamente na sua caixa de entrada
No final de 2013, Cockcroft deixou a companhia para se tornar parceiro de tecnologia da empresa de venture capital Battery Ventures. Durante o Interop, evento de TI realizado recentemente em Las Vegas (EUA), o executivo que atualmente é engenheiro de computação de alta performance na Sun Microsystems e cofundador do eBay Research Labs conduziu uma palestra de 40 minutos.
Em sua apresentação, Cockcroft falou sobre as mudanças impulsionadas pela substituição de serviços físicos pelos digitais que levaram a transformações em como os negócios precisam organizar seus times, conduzir a TI e produzir software. Muitas das técnicas que ele iniciou na Netflix suportaram a substituição da comercialização de DVDs pelos serviços de streaming. Ele contou que somente a única capacidade de datacenter que a Netshoes reteve depois que moveu para a nuvem suportava somente os sistemas de embarque de DVD e faturamento. Todo o resto foi migrado para os servidores virtuais da AWS.
Ele não usou o termo “ágil ” para descrever o desenvolvimento de software da Netflix, mas a velocidade e uma estreita colaboração entre desenvolvedores e gerentes de negócios citada por ele caberia facilmente em muitos processos de inspiração ágil. Somente no final do seu discurso ele usou a palavra “ágil” para descrever o estado da corporação como um todo, desde que suas recomendações foram seguidas.
O processo antigo – que definia um projeto de software, compra de hardware para apoiá-lo, codificá-lo ao longo de um período de meses ou um ano, e, finalmente, o lançamento de uma aplicação em produção – levava muito tempo para o ritmo atual do negócios, destacou. O objetivo apenas de “otimizar um sistema”, tornando-o mais barato, mais rápido e melhor, não é mais suficiente.
“Há um sentido real de inovação”, em uma abordagem ao estilo Netflix. “Há uma evolução dos produtos de costume para algo mais parecido com bens de consumo” que podem ser periodicamente adicionados e construídos a partir dele. Este tipo de desenvolvimento “está constantemente tentando inventar algo que as pessoas nunca fizeram antes”.
Depois o executivo falou sobre os anos que passou na empresa. “Deixe-me dizer brevemente o que eu aprendi na Netflix. Estive lá por sete anos, desde o início, quando o streaming começou. A primeira coisa que aprendemos: para alcançar o objetivo da Netflix em manter o crescimento que estava dirigindo todas as coisas que a empresa podia fazer, o quão rápido poderíamos mudar? A Netflix na época era um player muito pequeno no mercado. A vantagem competitiva que tínhamos era de poder mover mais rápido e aprender mais rápido e fazer as coisas mais rapidamente.”
Mas fazer as coisas de maneira mais rápida significa acelerar a tomada de decisão e de produção de software para suportar novos serviços. Para isso, a Netflix teve de “tirar o atrito do desenvolvimento de produtos”. O atrito é produzido quando os designers de produto falam com as equipes de gestão de produto e engenharia para descrever o que deve ser feito, em seguida, enviam cada equipe para fazer o seu próprio trabalho. Comunicação incompleta, variação de interpretações sobre os requisitos e mudanças de requisitos em um mercado em mudança, tudo isso leva ao atrito, explicou.
A empresa deve perguntar: “Quais são os pontos de colaboração, e quais são as coisas que te atrapalham? Nós colocamos alta confiança e um ambiente de poucos processo no lugar da pouca colaboração entre as equipes. Consolidamos equipes, colocamos as coisas em conjunto. Eliminamos sobrecargas nos processo completamente”, lembrou.
Designers, desenvolvedores e gerentes de produto foram “consolidados” em equipes únicas, com um pequena time responsável pela codificação de software, desde a concepção até a implantação de um sistema de produção. É um objetivo-chave do DevOps para ter os desenvolvedores gastando mais tempo ouvindo o lado operacional da casa. Na Netflix, os desenvolvedores tornaram-se o lado operacional da casa. Eles continuam a ter a responsabilidade pelo software depois que o mesmo entrou em produção.
A Netflix criou “uma cultura muito orientada para o desenvolvedor”, continuou Cockcroft . “Damos liberdade aos funcionários para fazer as coisas, mas eles são responsáveis por elas. Os executivos da Netflix são incrivelmente insistentes, você tem a liberdade de fazer as coisas. Se os funcionários fazem algo estúpido, eles geralmente aprendem com isso. Se eles cometem esses erros consistentemente, então você tem que se livrar deles. Lá não há um sentimento de que você pode fazer qualquer coisa quiser, que você tem a posse … você é livre, mas deve ser responsável. “
Distribuir a responsabilidade entre vários níveis inferiores permitiu à Netflix produzir novos serviços de forma rápida e testá-los com os clientes, em vez de passar meses construindo algo que os clientes podem não querer. Cockcroft descreveu como um ciclo virtuoso de desenvolvimento, lançamento, teste, e retorno novamente para o desenvolvimento.
“A questão é: quão rápido você pode consegue ir nesse ciclo? Porque é assim que você aprende alguma coisa. Fomos aprendendo algo novo o tempo todo”, afirmou, sobre como a companhia descobriu que os clientes queriam fazer o download de filmes tanto em consoles de vídeo game e tablets, quanto em seus computadores.
Girar esse ciclo de teste exige “alta confiança” entre os membros da equipe e “poucos processos”, ou alguma morosidade porque as tarefas precisam ser entregues a alguém não familiarizado com o que aconteceu antes ou alguém que não entendeu os objetivos da equipe. “Chegar a esse alto nível de confiança é difícil”, admitiu o executivo.
Mas esse ciclo habilitou a Netflix a transformar seus negócios rapidamente de um fornecedor de romances para a empresa que derrubou a Blockbuster e revolucionou o mercado, transformando-se no fornecedor dominante de vídeos domésticos. Até o momento em que Cockcrof trabalhava lá, a companhia tinha saltado de alguns milhões de assinantes para um total de 30 milhões nos EUA e mais de 8 milhões em todo o mundo.
Desenvolvedores capacitados e um ciclo de produto de alta confiança não teriam sido possíveis sem a mudança da Netflix para a infraestrutura- como-serviço EC2 da Amazon, onde os servidores conseguem suprir a demanda de acordo com a necessidade. A decisão de migrar foi feita pelo CEO Reed Hastings, por Cockcroft e outros executivos e, em seguida, adotada em toda a empresa.
Como a Netflix construiu uma organização que entendeu como explorar as oportunidades da nova infraestrutura? Para uma companhia jovem e em crescimento consistente, não havia possibilidade de um longo período de readaptação, o que não era um grande problema, disse Cockcroft. “Noventa por cento da arquitetura acontece através da contratação de pessoas que querem fazer o que você precisa fazer.”
No início, muitos empresários acharam a Netflix louca de fechar seus próprios datacenters em 2008 e falaram “Isso nunca vai funcionar.” Em 2010 e 2011, eles diziam que a Netflix era ” um unicórnio”, ao contrário de outras empresas, e que nunca poderia fazer o que estava fazendo. Em 2013 e 2014, outras empresas quiseram imitar o padrão Netflix. A empresa tornou isso possível com a doação de muitos dos sistemas desenvolvidos em código aberto. Há 40 projetos no GitHub que tiveram sua origem na Netflix, lembrou.
“Queríamos investir nosso capital intelectual em coisas que eram exclusivas da Netflix. Esta foi a raiz de nossa mudança para a nuvem”, acrescento o executivo. Em alguns casos, ao utilizar um software como serviço a Netflix se recusou a “construir coisas que não eram diferenciadas da natureza de seus rivais”, tornando-se um negócio de streaming de vídeo em massa que viria a ser responsável por 30% da atividade da internet, comentou.
Você pode achar que há uma grande diferença entre uma empresa tradicional e a Netflix, especialmente sobre a questão de “redução de processo e alta confiança”, e o efeito potencial que isso tem no impacto sobre o cliente. Na Netflix, tem-se uma base de clientes tolerante. Se um cliente não consegue encontrar um filme que quer, ele volta outro dia. Se uma empresa de manufatura de alta confiança algum jovem desenvolvedor faz uma mudança que desliga a linha de produção, isso é um problema totalmente diferente, certo?
Entregar um filme onde há uma situação de um pai com seus filhos ansiosos esperando para assisti-lo também pode ser visto como uma questão de missão crítica, disse Cockcroft. O sistema deve funcionar como esperado, ou a Netflix pode perder o cliente. Os sistemas da companhia na nuvem são resilientes, espalhados por seis complexos da Amazon e três zonas de disponibilidade. Algum pode ir a baixo completamente e os sistemas nas outras duas zonas sustentarão o negócio da Netflix como esperado.
A nuvem e o caminho da Netflix em usá-la não são opções de baixo custo. Eles se tornaram a plataforma na qual a empresa pretende basear a confiabilidade e futuro de seus negócios – e isso é o que está fazendo, concluiu.
Login
