Estratégia e execução devem andar de mãos dadas

Escrito por Stephen Kanitz em
1998, o artigo “Iniciativa e o poder da acabativa” me chamouatenção. Falava que para o
Brasil começar a dar certo seria preciso procurar valorizar mais os
brasileiros com capacidade de implantar ideias. Era uma reflexão sobre
as pessoas com capacidade de gerar ideias (iniciativa), mas que quando precisam implantá-las (acabativa) esbarram em suas limitações. E
isso nunca esteve tão atual no cenário brasileiro.

Tomaria
a liberdade ainda, de fazer algumas inserções que ajudariam a deixá-lo
um pouco mais realista.

É fato que sobram “pensadores” nas empresas e
que estes ficam pouco à vontade quando o assunto é colocar a mão na
massa, pois o trabalho do fazer
é considerado um trabalho menos nobre do que o trabalho do pensar, e por isso relegado ao segundo escalão.

Via
de regra, sabe-se muito sobre a criação da estratégia, mas muito pouco
sobre o seu real funcionamento. 

Já
trabalhei em empresas nas quais constatei gastos algumas
de centenas de milhares de reais com consultorias preocupadas em focar na
revisão da estratégia, posicionamento, missão, visão, valores, em
realizar convenções com apelos motivacionais, mas que praticamente não
haviam se preocupado em como implantar a estratégia que eles mesmos
haviam redesenhado.

Na
verdade não é uma crítica às consultorias, mas apenas uma constatação
de como parece ser difícil escrever as páginas do livro dedicadas à ação, ao como se deve executar aquilo que se fala ou se escreve. Observei por
lá que havia muito pensamento abstrato e praticamente nada dedicado à
parte que une a implantação ao processo contínuo de monitoramento da
implantação da estratégia.

Se execução é essencial para o sucesso, por
que as organizações não dedicam tempo suficiente quando se trata em
desenvolver uma abordagem pragmática que as conduzam na direção de
resultados estratégicos importantes?

Um
planejamento frágil gera um processo de implantação frágil.

A execução
de uma estratégia e de um planejamento insuficientes são a garantia de
que o resultado final será desastroso.

Parte dessa história, com o fim
já conhecido no início, pode ser atribuída ao vicio intrínseco de se
pensar estratégia, planejamento e execução como partes e não como a
própria essência do trabalho.

É até comum em certas empresas uma
forte cultura da departamentalização; ou seja, cada um em sua caixinha
num processo que combina má comunicação com mau gerenciamento da
implantação.

A
má comunicação começa com a cúpula da empresa, que se incumbe em
formular a estratégia e repassá-la adiante em um processo contínuo de
repasses para os departamentos envolvidos na implantação. E como
executar não é algo que os pensadores das empresas estejam acostumados a
fazer…

Execução
é algo que se aprende na “escola da vida real”, e os caminhos que levam
a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações como
disse Lawrence Hrebiniak no livro “Execução – Fazendo a Estratégia
Funcionar”.

O
saber fazer é algo tão importante quanto o saber pensar e, para o bem dos negócios, é necessária uma maior integração dos
“fazedores” e dos planejadores com aqueles responsáveis pela formulação
da estratégia, pois um projeto que não é aplicável na prática se
assemelha muito àquele ditado chinês que diz que “Quem sabe e não faz,
no fundo, não sabe”.

(*) Luiz Melo é especialista em Gestão de Produtos & Supply-Chain e sócio-diretor da 360 Varejo