Especial Carreira: o CIO de amanhã | Pág. 2

PONTOS CEGOS DO CIO

O terceiro atributo mais importante para o CIO do futuro está em sua

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habilidade de colaborar e se comunicar. ?Existe um abismo entre a TI e

seus colegas corporativos?, avisa Rob Carter, CIO da Fedex. Por

exemplo, uma nova solução da FedEx, chamada QuickShip, permite aos

clientes rastrear pacotes por meio do Microsoft Outlook. A aplicação

faz parte da iniciativa de integração com o cliente da Fedex, e Carter

usa este exemplo para explicar aos colegas um compromisso de web

services de longo prazo. ?Dá muito trabalho criar uma arquitetura deste

tipo, por isso, precisa ser comunicada, mas em termos de valores por

parte do negócio?, ensina.

Os CIOs e seus colegas fora de TI concordam que as duas maneiras mais

importantes da área contribuir para o sucesso da empresa são ?operar e

manter os sistemas existentes? e ?supervisionar e assegurar funções e

disponibilidade?. Para os CIOs, a terceira maneira envolve a utilização

de tecnologias e sistemas de larga escala. Para o gerenciamento

corporativo fora da área de TI, a resposta número três é ?contribui

para a inovação e o crescimento da empresa?. Mas os diretores de TI a

colocam em sexto na lista deles, depois de minimizar custos e

consolidar plataformas.

Mais CIOs deveriam pensar como Richard Entrup, diretor de TI do Museu

de Arte Moderna de Nova York, cuja equipe recentemente trabalhou com o

grupo de mídia digital para implantar uma aplicação para permitir que o

iPhone aja como um guia de áudio para o museu. ?Não é uma grande

aplicação, mas um indicativo da maneira que TI pode oferecer suporte às

necessidades do negócio.?

A evolução de um gerente de tecnologia ao executivo orientado por

negócios já foi mostrada há um bom tempo, justamente por este motivo é

uma surpresa observar na pesquisa que os participantes estão dando um

passo atrás na sabedoria convencional. E não é por falta de modelos de

papéis. Filipo Passerini, CIO da Procter & Gamble, cuida de uma

organização de serviços que, junto a TI, inclui recursos humanos,

payroll e outros serviços corporativos. O HSBC dos Estados Unidos

promoveu seu CIO, Andrew Armishaw, a chief technology e services

officer, aumentando a responsabilidade por operações de fraudes e

segurança, imóveis corporativos e outras áreas de negócios para suas

funções de TI.

Tim Stanley, CIO da Harrah?s Entertainment, é também cabeça das

operações de jogos e inovação da empresa de cassino. E, claro, tem o

Lawonn, da Alegente Health, colocando seu gerenciamento de projeto e

conhecimento de processo para trabalhar na liderança de projetos de

construção e processos de budget.

Então, onde os CIOs, muitos dos quais sobem nos rankings de TI,

adquirem o know-how requisitado? Sempre há um MBA. ?Vá para uma cadeia

de fornecimento por um momento e aprenda como ela funciona?, diz Ralph

Sgyzenda, CIO da General Motors. ?Vá trabalhar com negócios?, salienta

Szygenda, contando que a experiência como vendedor de computadores, no

começo de sua carreira, o ensinou muito sobre a indústria e os

negócios.

Quando falamos dos fatores que fazem o CIO se tornar mais um líder de

negócios, tanto os gerentes corporativos quanto os CIOs colocam no topo

de suas listas que os chefes de tecnologia precisam gerenciar e

otimizar os processos. Para a pergunta ?O que você vê como as

principais oportunidades para os CIOs hoje??, a resposta número um

tanto dos CIOs quanto dos gerentes corporativos é ?melhorar e /ou

inovar novos processos de negócios?.

A orientação de processo faz sentido, e chamar o chefe de TI para

melhora-lo também. A visão geral do CIO de todos os sistemas e

aplicativos da corporação o dá uma profunda compreensão da organização,

como a de qualquer CEO ou CFO. A carreira de Ed Kamins reflete isto: de

CIO da Avnet, distribuidora de tecnologia, passou a chief operational

excellence officer. ?Eu sou realmente o diretor de processos?, diz. Seu

cargo resultou de algumas duras lições sobre os impactos da

automatização de um processo ruim.

Sobre o que empurra um CIO em direção a um papel maior, mais da metade

diz depender da própria visão e ambição do diretor de TI. O engraçado é

que os colegas corporativos não vêem isso da mesma maneira. A escolha

deles é ?pressão do CEO, CFO ou outros executivos da diretoria?. ?Os

CIOs têm de tomar a iniciativa de encontrar os problemas de processos

por eles mesmos e resolvê-los?, diz  Stephen Pickett, ex-presidente da

Society for Information Management e atual presidente da SIM

Foundation, que lida com gerenciamento de tecnologia. Picket é também

vice-presidente e CIO da Penske.

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