Como fazer a sua empresa sobreviver à quarta revolução industrial

A Internet é uma das poucas coisas criadas pelo homem que ele
ainda não entende completamente. Estamos dando os primeiros passos e nos
surpreendendo a cada instante. Ela tem ajudado a destruir modelos de negócio
consolidados e a criar novos, muito rapidamente. E muitos destes novos negócios
são superados por outros que surgem pouquíssimo tempo depois.

No entanto, compreendemos que todos os aspectos da nossa vida irão
mudar, provocando uma transformação social, cultural e política mais ampla e
rápida que em qualquer outro período da história da humanidade. Os números são
assustadores. Até 2025, a maior parte da população mundial terá saído de uma
quase total falta de acesso a informações não filtradas para um mundo de
abundância de informação, acessíveis por um aparelho na nossa mão. Tudo isso em
uma única geração!

Diante deste cenário transformador, que chamamos de a Quarta
Revolução Industrial, como as empresas se adaptarão para sobreviver em um mundo
novo e desconhecido? 

O risco de não se adaptarem é simplesmente se tornarem obsoletas e
irrelevantes. Até mesmo, desaparecerem. O atual modelo organizacional,
hierárquico não mais atende à  demanda transformações quase que cotidianas
que o novo cenário exige.

Nas minhas conversas com executivos está claro que muitos já estão
cientes deste contexto, mas admitem que suas empresas não estão preparadas para
lidar com os desafios emergentes. 

As estruturas hierárquicas funcionaram muito bem em um período de
mudanças mais lentas. Mas criaram fragilidades. A ascendência profissional
deixa de significar mais poder, controles rígidos e pouca flexibilidade para
mudanças.. 

O modelo hierárquico foi criado para ser estático. Tende
naturalmente a ser reativo às mudanças, pois qualquer mudança afeta a estrutura
de poder tão arduamente conquistado.  As
pessoas trabalham dentro do contexto de “que as coisas foram feitas assim e
deverão continuar sendo assim”. É uma estrutura de comando e controle, onde o
comando está nos níveis gerenciais e a execução nos níveis mais baixos, que
apenas cumprem tarefas, sem maiores autonomias.

Os níveis intermediários, de gerência, funcionam como “buffers”
recebendo ordens e as enviando para baixo, filtrando os problemas que surgem
embaixo, repassando apenas alguns para a alta administração. As regras são
claras e desvios punidos. Inovação não é algo incentivado, a não ser em teoria
ou em posters nas paredes. As estruturas criam silos, muitas vezes com
objetivos conflitantes entre si, criando um cenário de “nós contra eles”, como
gerência versus staff, marketing versus finanças, TI contra todos! A Ti enxerga
os setores da empresa com desconfiança, tratando-os como clientes ou entes
distantes, e não como parceiros no mesmo negócio. Ainda é comum ouvirmos
“usuário não sabe o que quer!”. Característica de uma relação conflituosa,
causada pela estrutura obsoleta da organização.

O modelo tradicional ainda pensa no funcionário como sua
propriedade e no emprego como algo feito para ser duradouro. Premiação por 20
ou 25 anos de emprego é comemorada. Os valores predominantes são financeiros e
tudo é feito em nome da lucratividade do negócio. O gerenciamento é por
objetivos, que devem ser alcançados, não importa como.

Vemos isso explicitamente nas áreas de vendas com pressões muitas
vezes insustentáveis em cima dos funcionários para baterem ou ultrapassarem
metas, que nem sempre são factíveis. Os indicadores usados refletem este
espírito da meta a qualquer custo, como ciclos trimestrais e anuais, KPIs e
balanced scorecards.

À medida que a Internet foi se disseminando algumas empresas
entenderam que precisavam mudar e sair desta estrutura engessada. Criaram
alternativas como equipes virtuais, iniciativas cross functionais e uso mais
intenso de conhecimento externo, como consultores, para acelerarem processos. Mas
a estrutura básica hierárquica ainda se mantém. Ainda são mantidos os
sinais de status para níveis mais altos na hierarquia, como salas próprias,
voos na classe executiva e automóveis à disposição. O conceito predominante é o
de que os líderes na hierarquia é que causam impacto na organização e por isso
devem ser recompensados à altura.

Mas, precisa continuar assim? Uma estrutura hierárquica emula uma
máquina, sempre operando da mesma maneira. O resultado do engessamento, do
método de comando-controle e do curto prazo pode ser observado no nível de
satisfação dos funcionários, geralmente muito baixo. Uma pesquisa da Tower
Watson, consultoria de RH em 2012, com 32 mil funcionários em 29 países mostrou
que apenas 1/3 se mostraram realmente engajados com seu trabalho e a empresa, a
despeito das premiações de “melhor empregador” e “melhor ambiente de trabalho”
que pululam por aí. Estas empresas fazem o melhor que podem, mas o modelo é que
não funciona mais.

Por que não olhar uma organização como um ser vivo, em constante
evolução e adaptação, aprendendo e agindo de forma diferente a cada novo
aprendizado?  Um ser vivo tem suas células funcionando de forma
independente, sem controle central. O fígado reage por sua conta, sem esperar
pelas suas ordens. 

Pensar em uma empresa auto-gerenciável é uma quebra de paradigma,
mas não creio que exista outra alternativa para sobreviver em um mundo que muda
a cada instante. Isto significa criar equipes auto gerenciáveis, que tomam suas
próprias decisões. Não existe a figura do chefe, mas todos têm a mesma
importância no processo de decisão. Os times não têm chefes, mas existe uma
liderança global, muito mais voltada a ser inspiradora do que controladora. Por
outro lado, não existem intermediários entre a liderança e os times, o que
significa que os níveis gerenciais intermediários – o famoso “ middle
managment” – deixam de existir. Aliás, as lideranças controladoras são
substituídas por “coaches”, orientadores e inspiradores. A estrutura da
liderança tem poucos “coaches” e um CEO com papel diferente dos que vemos nos
CEOs tradicionais. Vale a pena ler a experiência prática da empresa holandesa Buurtzorg.

Outro ponto que, indiscutivelmente, deve acabar nas empresas do
século 21 é a proliferação e funções de staff, típicas das estruturas atuais,
como RH, finanças, jurídico, auditoria interna, TI, etc. Na prática, para se
manterem estes setores precisam criar valor e para isso acabam criando
problemas adicionais para resolver e, portanto, adicionar valor às
organizações.

Uma estrutura organizacional de uma empresa preparada para a
quarta revolução industrial, moderna, não precisa de tanto staff. O staff de
apoio é levado ao mínimo, e grande parte de suas atividades fica com as
próprias equipes. O staff de apoio funciona muito mais como um orientador do
que um operador. Um exemplo, os times recrutam seus funcionários e não mais o
RH, que apenas orienta e apoia em questões específicas, como as questões
contratuais. Recomendo a leitura de um artigo muito interessante, “The Future of
Management Is Teal” que aborda diversas empresas com processos de
self-management. Os conceitos básicos são “holacráticos”. Sugiro um
aprofundamento nos seus conceitos, acessando o site Holacracy.

Mas como criar um novo modelo?

Se a empresa está sendo criada hoje, é absolutamente perda de
tempo criá-la dentro do modelo hierárquico tradicional. Estará sendo condenada
a fracassar em pouco tempo. Esqueça a emulação de uma empresa bem sucedida de
20 ou 25 anos de vida. Comece do zero e elimine a hierarquia. 

O maior desafio é transformar a estrutura organizacional de uma
empresa que já existe. O primeiro passo é o CEO liderar a transformação. Agora,
este CEO tem outro papel que o atualmente exercido pelos CEOs. Continua sendo a
face publica da empresa, mas em vez de passar 100% do seu tempo aprovando
budgets, gerenciando e controlando time executivo, planejando estratégias
top-down, etc, ele é muito mais voltado a inspirar a mudança, criando e
sustentando um ambiente para a empresa funcionar de forma
auto-gerenciável. 

O segundo requisito é que o board da organização acredite na
necessidade da transformação e apoie o CEO. Dificilmente a mudança será feita
de uma única vez. É uma mudança que deve acontecer aos poucos, mas de forma
persistente. Muitas barreiras serão encontradas, como por exemplo, das
gerencias intermediárias, que deixam de existir. Estas pessoas, não
necessariamente vão embora da organização, mas cumprirão outro papel. 

Nem sempre esta mudança é bem aceita, principalmente por quem
viveu a vida inteira em outro paradigma. Por outro lado, os funcionários de
nível mais baixo são os primeiros a adotarem o self-management. Na maioria das
vezes, anseiam por isso. A empresa tem que fazer um grande esforço para mudar a
mentalidade da liderança atual e transformar a cultura organizacional,
consolidada por décadas, com base no modelo de comando e controle. Não é, em
absoluto, uma tarefa fácil.

Por outro lado, manter o status quo significa uma inevitável perda
de relevância no mercado, pois a estrutura que levou a empresa ao sucesso no
cenário atual não é garantia de sucesso futuro. Pelo contrário, é mais uma
ameaça à sobrevivência do negócio!

Como sugestão final, para maior aprofundamento no assunto
recomendo a leitura do excelente livro “Reinventing Organizations: a guide
to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness”
de Frederixc Laloux. Imperdível para quem quer fazer sua empresa sobreviver à
quarta revolução industrial.

(*) Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data