Como dominar o desafio de contratação de diversidade

A contratação de pessoas de grupos sub-representados, seja racial, de nação de origem, de identidade sexual, etc., geralmente não é controversa.

Mas mesmo questões não controversas gerar conflito. O exemplo mais recente: quando o CEO da Trellix, Bryan Palma, argumentou durante uma palestra da RSA, na semana passada, que o setor precisa fazer um trabalho melhor ao contratar pessoas de diversas origens.

“Palma baseou-se na compensação de dados mostrando que ‘homens brancos heterossexuais dominam nossa indústria’”, de acordo com uma reportagem sobre o discurso na InfoSecurity Magazine. “Estamos negligenciando fornecer caminhos para pessoas de cor, mulheres e membros da comunidade LGBTQ+. A falta de diversidade restringe a engenhosidade, a inovação e nossa capacidade de recrutar a próxima geração de profissionais de segurança cibernética”.

Após o discurso de Palma, o CEO da SmartHive, Sanjay Patel, foi ao LinkedIn para dizer que Palma merece o “prêmio de hipócrita do século” porque as fotos dos executivos seniores da Trellix no site da empresa pareciam mostrar um grupo decididamente branco, masculino e de meia-idade.

Patel esclareceu em uma entrevista que vê muitas empresas onde “as abelhas operárias são diversas”, mas disse que não é assim para gerentes seniores.

Trellix, chocantemente, não gostou do post de Patel. Michael Alicea, diretor de Recursos Humanos da Trellix, em uma entrevista separada, criticou a postagem de Patel como “uma jogada barata” e respondeu que “50% de nossa liderança vem de grupos sub-representados. [Patel] realmente fez o que ele está acusando os outros de fazer. Ele olhou para um site e fez julgamentos”.

Vale a pena notar que Palma é CEO há apenas nove meses, o que não é muito tempo para reformular uma força de trabalho de 5.000 pessoas.

Agora que todos esses xingamentos estão fora do caminho, devo enfatizar que Patel e Alicea destacaram um problema real de contratação e por que é extremamente difícil consertá-lo.

Patel deu um exemplo interessante – de sua própria história – em que o RH pode dar uma razão oficial e apropriada para se opor a um candidato minoritário. Ele disse que a empresa (um ex-empregador) havia reduzido a lista de candidatos para uma função específica para três candidatos. Quando o RH foi instruído a reduzir essa lista para que um finalista pudesse ser identificado, uma candidatura minoritária foi rejeitada porque o RH disse que tinha poucas habilidades de comunicação.

Mas quando Patel mergulhou nos detalhes, descobriu-se que o “problema de comunicação” era simplesmente um sotaque forte. Vários entrevistadores de gerentes tiveram dificuldade em entender as respostas do candidato.

Patel argumentou que executivos e gerentes “precisam dedicar um tempo para entender alguém que fala um pouco diferente”, disse. “Temos pessoas em todo o mundo”. Ele acrescentou que seu próximo passo era “certificar-se de que todos os candidatos tivessem sotaque”.

Esta é uma questão de perspectiva. Com quem esse candidato estaria conversando no trabalho? Estaria conversando com colegas? Clientes? Esses clientes estariam ligando de outros países? Dependendo da região, esse candidato com comunicação limitada pode ser bem compreendido pelos clientes – talvez melhor do que um americano com sotaque americano.

Patel também discorda de algumas das medidas que as empresas tomaram para tentar contratar mais funcionários de grupos sub-representados. Por exemplo, ele não gosta do título de “diretor de diversidade”, que ele disse ser “o título mais racista que qualquer empresa poderia ter”. Ele disse que esse papel diminui o valor das contratações de minorias e pode fazê-las parecer contratações simbólicas. “Ninguém quer ser o candidato da diversidade porque tudo o que eles fizerem sempre será manchado”, disse.

“Faça (inclusividade) parte de sua cultura. Corrija (problemas) livrando-se de regras tolas, como exigir X por cento das inscrições” de candidatos minoritários, disse Patel. “Coloque essas regras e as pessoas encontrarão o caminho para contornar isso”.

Outro problema: enfatizar demais a experiência. Pode ser um excelente atributo, mas muitas minorias mudam de uma empresa para outra sem nunca serem promovidas adequadamente. Nesse caso, sua “experiência” – possivelmente maculada por sucessivas culturas de empresas ruins – pode detê-lo. Em vez disso, o foco deve estar no talento, nas habilidades, na forma como o candidato pensa e em outras especificidades.

Essa questão vai além de ter funcionários que possam pensar e falar como clientes e parceiros. Na segurança cibernética, um grupo diversificado de funcionários pode ter um desempenho melhor em pensar como os invasores que estão tentando impedir. “Muitos ataques estão vindo de outros países. Por que não contratar pessoas com antecedentes semelhantes aos dos atacantes?”, disse Patel.

Uma grande parte do problema vem do RH tentando adivinhar quem um gerente de contratação provavelmente mais gostaria. Muitas vezes, os recrutadores são recompensados pela rapidez com que podem encontrar o candidato que o gerente de contratação contratará. Para esse fim, o RH geralmente analisa a equipe existente desse gerente e tenta fornecer candidatos semelhantes a essas pessoas.

Parte disso é o tão discutido viés tecnológico. Patel disse que quando vai ao LinkedIn para procurar candidatos, descobre que quase todas as pessoas mostradas são de origem indiana, assim como Patel. Até o algoritmo do LinkedIn está tentando enviar a Patel pessoas como ele.

Alicea, da Trellix, concorda que contratar grupos diversos pode ser complicado, embora argumente que é essencial. Mas ele também disse que a cultura da empresa pode ser um fator poderoso.

“Nasci porto-riquenho em Nova York. Ser o único da minha espécie em todos os cômodos que experimentei” é comum, disse Alicea. “Não há nenhuma maneira na minha carreira que eu poderia ter feito isso – ou ter sucesso – a menos que você tivesse um cara branco de meia-idade ajudando. Verdadeiras boas intenções exigem curiosidade sobre julgamentos. O que é preciso é disciplina”.

Alicea também trouxe experiência, mas ele teve uma visão diferente: mesmo sem preconceito, a experiência pode ser superestimada. “Vi pedidos de oito anos de experiência. Você não precisa desse nível de experiência. Podemos treiná-lo. Eu quero que (os candidatos) sejam inteligentes e capazes. Você começa a insistir em certos prazos (anos de experiência) e começa a excluir as pessoas. Você insiste em certos graus avançados e começa a excluir as pessoas”.

Tudo isso começa com a publicação de um anúncio de emprego em locais onde o maior grupo possível de pessoas o verá, como quadros de empregos em universidades com uma alta porcentagem de estudantes pertencentes a minorias.

Alicea deu um exemplo de como ele processa as solicitações de cargos: “Podemos ter seis ou sete finalistas. Qual é a composição da equipe agora? O que a equipe precisa? Você está lançando contas do governo e não tem uma mulher? Nenhum afro-americano?”

Também ajuda, disse Alicea, começar nos níveis mais baixos. “Temos um programa onde você traz as pessoas no início de suas carreiras e as desenvolve. Até agora (este ano), contratamos 100 estagiários e 30% dos nossos estagiários estão sub-representados. Nosso objetivo é convertê-los em funcionários. Provavelmente, vamos converter, pelo menos, 50%”.