BBM inova em processo e melhora relação com áreas de negócio

Inquietude é, sem dúvida, algo essencial para quem lida com desafios diários e, além de pensar o negócio, precisa mostrar que pode entregar algo diferente e gerar impacto positivo na execução das tarefas ou nos resultados da companhia. No Banco BBM, que carrega fortemente a cultura dos bancos de investimentos, onde a busca incessante por equipes de alto desempenho é algo normal, a visão da TI amplamente voltada ao negócio fim gerou uma nova cara ao departamento que, ao inovar processos e aplicar um modelo de desenvolvimento colaborativo, garantiu mais eficiência e redução de custos.

O CIO da instituição Alexandre Cabral, que há onze anos trabalha para o banco, compartilhou essa experiência em apresentação no Intercâmbio de Ideias sobre Inovação, durante o IT Forum+ 2012, na Praia do Forte (BA). Ao falar para mais de 20 gestores de TI, o executivo lembrou que a iniciativa de renovação surgiu da necessidade de tornar o departamento de tecnologia mais próximo do negócio. Ou seja, tornar a área mais relevante e atuante no sentido de entregar projetos que realmente façam diferença.

Mas como fazer isso? A saída, por lá, entre outras coisas, foi exportar funcionários da TI para as áreas de negócio e trabalhar um novo modelo mental onde muita coisa é resolvida pelo próprio departamento, além de envolver as áreas em projetos mais amplos que permeiam toda a corporação.

A questão, como o próprio Cabral ressaltou, é que o modelo não se adapta a qualquer companhia. Por ser um banco com poucos funcionários (são 130 contratados e 30 estagiários), mas altamente especializados, é mais fácil para o BBM ter pessoas capazes de solucionar problemas nas áreas ou mesmo que possam ser parte integrante de um projeto. ?Mais da metade dos funcionários do banco é de engenheiros, eles estão espalhados pela instituição?, pontua o CIO, ressaltando o nível da equipe.

Entre os desafios enfrentados por Cabral está a própria mudança no modelo mental e não apenas das áreas como, também, do profissional de TI exportado, que passa a ser um multiplicador de processo. ?Ainda não sabemos como tudo vai evoluir, mas tem sido uma coisa muito boa. Aumentou sinergia entre áreas, eles entendem quando não é possível fazer na hora ou que algo é mais complexo do que parece e TI passou a entender mais do negócio.?

Além da equipe especializada, vontade e apoio da direção, favoreceu o processo de intercâmbio de pessoas o fato de o BBM cultivar a necessidade de os funcionários conhecerem toda a atividade da empresa, assim, a TI não tem o gap de não entender o que a companhia faz.

Essa mudança vem em curso há dois anos e, atualmente, chegou a um ponto de maturidade interessante. Entre os resultados desse desenvolvimento colaborativo, por exemplo, está uma iniciativa que consistiu na adoção de uma ferramenta de ETL voltada para tratar algo essencial para o BBM: a base de informações. ?No processo de ETL se mapeia como o dado se transforma e se transporta pela empresa, mostra quem é o dono. Trata-se de tratamento da informação.?

Aumentar o foco na gestão de dados e criar soluções na camada analítica estavam entre os objetivos do projeto e eles souberam fugir de modismos de mercado. ?O mais importante é o dado e não siglas bonitas que o mercado cria. Lidar melhor com os dados era essencial para todas as áreas. Criamos uma solução para ter visão geral da informação?, comentou Cabral. ?Além da ferramenta (adquirida da Informatica Corporation), não investimos nada, só recursos internos, isso pelo alto nível dos funcionários.?

Da implantação do ETL e dessa integração entre áreas, três produtos surgiram: datamart do private banking, da carteira de operações do banco e da análise de crédito. Para se ter ideia de como a colaboração pode ser boa para a TI, a base de dados da carteira de operações foi criada 80% pela área de risco do banco e 20% pela TI.