Barreira entre TI e negócios precisa cair

Acontece uma coisa engraçada com a conjunção “e”. Você acha que funciona
como um elo de ligação, que implica na união de duas coisas, como “arroz e
feijão”. Na frase “TI e negó­cio”, contudo, não funciona bem assim. Ao
contrário, essa expressão tem subentendido um conceito de separação e de
diferença, criando uma percepção de “nós e eles”, que camufla a condição
implícita da tecnologia de informação.

“Essa expressão [TI e negócio] me deixa doente”, admite Bill Blausey, CIO da
Eaton Corporation. “Corrijo minha equipe sempre que alguém utiliza o termo.
Somos todos próximos demais para empregarmos frases que criem uma
separação”, acrescenta.

Qualquer grupo marginalizado poderá atestar que a linguagem usada pelas
pessoas para descrevê-lo tem forte impacto sobre o modo como ele é visto.
Mas mudar isso é apenas um primeiro passo. O uso de métricas e a construção
de relações também são importantes para derrubar o paradoxo de que “a TI
está intimamente envolvida no negócio, mas é vista como uma área distinta
dele”.

Troque o nome da área – “Sempre fomos conhecidos como o departamento de TI,
mas mudamos a denominação da nossa área para informação, processo e
organização”, conta Dave Patzwald, vice-presidente sênior da Schneider
Electric. “O novo nome foi uma boa escolha em termos de marketing”, relata o
executivo. Ele conta que também aproveitou o processo de troca para divulgar
o trabalho de sua equipe para toda a empresa e, assim, engajar os demais
funcionários da organização às questões relacionadas à tecnologia da
informação.

Participe – Durante algum tempo, na Schneider Electric, o departamento de TI
foi tratado como “bode expiatório”, conta Patzwald. Ele mesmo admite que
ficou sabendo, por meio de boatos, que a área de TI havia sido
responsabilizada por um problema de qualidade, durante as reuniões para
análise de resultados, comandadas pelo CEO, e para as quais a TI nem ao
menos era convidada. “Eles não nos excluíram conscientemente”, salienta o
executivo. “Simplesmente, nem cogitaram de que forma um representante da
equipe de tecnologia poderia ajudar em questões operacionais básicas”,
justifica.

Após detectar a oportunidade, Patzwald conta que ele e seu time arregaçaram
as mangas, desenvolveram métricas de performance da área de TI e conseguiram
apresentá-las durante essas reuniões com o CEO. “O boato é um dos sintomas
da separação entre TI e negócio. É preciso acabar com isso.”

Encontre a métrica ideal – Blausey, da Eaton, acredita que as métricas são
uma linguagem universal. Com base nisso, criou uma ferramenta para medir a
“contribuição operacional”. O objetivo é, de uma maneira simples, descrever
não apenas economias de custos em geral, mas também o quanto a tecnologia
aumentou as vendas e baixou os custos de outros departamentos.

“Uma vez que esse número chega a ser dez vezes maior do que as reduções
tradicionais de custos de TI, conseguimos mudar o rumo da conversa, deixando
de lado o foco único em gestão dos nossos gastos e empreendendo melhorias
operacionais, voltadas aos objetivos gerais da companhia”, conclui Blausey.

Defenda os negócios – A lacuna entre negócio e tecnologia tende a crescer,
acompanhando o hiato entre a oferta e a demanda por serviços de TI. Mas para
o CIO da empresa de transportes marítimos Matson Navigation, Peter Weis, há
um terreno fértil para semear a união. “Um dos nossos líderes de negócio
diagnosticou um ponto nevrálgico que precisava ser resolvido com um projeto
de TI, mas estava sendo repelido pela equipe de tecnologia”, recorda. Weis
relata que endossou a argumentação do executivo que pleiteava o projeto e
defendeu a verba necessária para a implementação.

“Em vez de defender minha equipe, eu a desafiei”, conta o CIO. “A chave para
a união não é fazer marketing
de TI, é construir uma relação de confiança
com os executivos de negócio, defendendo suas metas publicamente”,
complementa.

Abrace as diferenças – Na visão de Jeff Donaldson, CIO da GameStop – rede de
lojas de jogos eletrônicos –, a separação entre TI e negócios pode ser
encarada de forma positiva. Ele estimula que sua equipe funcione como uma
área totalmente independente e que ofereça serviços de consultoria.
“Desejamos ter a cultura de uma start-up do Vale do Silício, de uma
companhia inovadora, que explora novas tecnologias e é uma fornecedora
agressiva de serviços de TI, capazes de competir com outras opções
existentes no mercado”, explica Donaldson. “Se não nos empenharmos em
construir essa cultura, a área de negócios não virá até nós.”

CIOs como Donaldson, que se consideram CEOs de uma empresa de tecnologia,
não veem problema na separação. Apesar disso, os CIOs que têm a integração
como meta precisam continuar reduzindo, gradualmente, o foco no “e”,
relegando ao passado a relação “nós (TI) e eles (negócios)”.