Biagio Caetano ingressou no departamento de tecnologia da informação da
Taurus em maio de 2008 com as mangas da camisa arregaçadas. “Quando sentei com
o board da empresa, questionei se queriam fazer os canos ou os viadutos?
Explico: os viadutos aparecem, os canos não. Mas é este segundo ponto que dá
todo o fundamento da estrutura”, reflete o executivo que assumiu a missão
de transformar de maneira profunda o departamento da indústria que, além de
produzir armas, possui unidades de forjas, máquinas, bens de capital, capacetes
e coletes.
O principal objetivo era tirar a área da inércia “A empresa estava bastante
parada em termos de TI”, avalia o CIO. Nem é preciso dizer que a direção da
empresa privilegiou o argumento do executivo de construir as bases
tecnológicas. A primeira medida de Caetano, então, foi dividir o departamento
em dois: infraestrutura e negócio. A intenção, com isto, era que as pessoas
conhecessem bem seus papéis na corporação. O processo se estendeu por 60 dias
e, concomitantemente, definiam-se quais seriam os parceiros tecnológicos que
ajudariam no processo de pavimentação.
A Taurus deu início, dias após sua chegada, a um projeto de
reconstrução de toda plataforma tecnológica. “Saímos de Linux e fomos para
Windows e VMware nos servidores; implementamos o Exchange unificando toda a
estrutura de correio eletrônico; fizemos storage
com Dell e EMC”, cita. Foram oito meses de trabalho intenso. Como não existiam
padrões de governança, a companhia estabeleceu indicadores, normas e políticas,
e centralizou parte das operações de TI – em especial, dispositivos de
segurança – das unidades de negócio em Porto Alegre (RS). “Fizemos o trabalho básico de
colocar tudo no ar”, comenta o gestor, que ajustou a rede de comunicação com a
Intelig para trafegar informações entre fábricas com estabilidade de 99,95% e
redundância (via rádio e terrestre).
Prontos os alicerces, Caetano começou a vislumbrar a possibilidade de erguer
estruturas não só para suportar, como para impulsionar os negócios. “Vimos que
o ERP [da Senior Sistemas] estava só na parte financeira e contábil, sendo
aproveitado apenas 35% de sua funcionalidade”, diz. Ao perceber isto, deu
início ao trabalho de aprofundar a solução nas estruturas corporativas. Para
não correr riscos desnecessários, o CIO promoveu pilotos em uma das unidades de
negócio e viu que era possível estender a ferramenta de gestão a 80% de sua
capacidade. Obtido sucesso na empreitada, a tecnologia pode ser replicada em
outros departamentos.
“Entrei para evolucionar a TI”, define Caetano, argumentando que pegou as
demandas da área com o objetivo de renová-la focando em estratégias que pudessem
reverter dinheiro para a corporação. Em 2008, a Taurus faturou cerca de R$ 700 milhões
– aplicando cerca de 1,5% deste total em tecnologia. Tanto
esforço se reflete na conquista da segunda posição no setor das indústrias de
mecânica, automotiva e autopeças e da 26ª entre As 100+ Inovadoras em 2009.
No horizonte, o executivo vê a possibilidade de expandir negócios com
projetos de automação de força de vendas e com a tecnologia descendo ao chão de
fábrica. Além disto, o CIO avalia que as plataformas estão adequadas caso a Taurus
venha, no futuro, incorporar outras empresas por meio de crescimento
inorgânico.
Estímulo externo
Os números de As 100+ mostram
que, no último ano, 83% dos departamentos de TI das empresas deste setor
tiveram a missão de alcançar objetivos de negócio pelo uso da tecnologia e 67%
focaram na liderança da área para trazer valor à corporação. Quando o
questionamento toca a estrutura financeira da TI, metade dos respondentes a
classificam como centro de custo, 42% como centro de lucro e 8% como local de
investimento. De certa forma, tal equilíbrio demonstra que, em maior ou menor
intensidade, as empresas de mecânica, automotiva e autopeças conseguiram espaço
para inovar.
A filosofia do departamento capitaneado por Edson Badan reside na entrega de
soluções mais aderentes, com menor custo e maior benefício possível.
“Promovemos inovação por inércia”, classifica o diretor de TI da Ford América
do Sul, apontando que as demandas originam-se nas unidades de negócio e a área
posiciona-se como prestadora de serviço.
Os projetos tocados nos últimos 12 meses pelo líder de tecnologia da 35ª
colocada no ranking geral e terceira no setor vincularam-se à modernização de
produção e à troca de tecnologias obsoletas. “Temos, no Brasil, mais de 140 sistemas.
Naturalmente alguns devem ser substituídos no curto prazo”, conta o CIO que,
com a crise global, viu o número anual de requisições vindas das unidades de
negócio caírem de 150 para 90. “Somos um centro de custo”, afirma. Sem revelar
valores, o diretor diz que a redução no budget de TI foi pequena.
“Tivemos de usar mais inteligentemente nossos recursos, cortando desperdício”,
analisa.
No último ano, a Ford investiu em consolidação de data center e esforços
para cumprir com obrigatoriedades como o Sistema Público de Escrituração
Digital (Sped) e Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), encaradas como forma de
otimizar sistemas e processos e atendidas com ferramentas bastante apoiadas em
internet.
Além disso, a companhia começou a usar, recentemente, dashboards para publicação mensal de métricas de
desempenho de TI. O CIO revela, também, uma iniciativa corporativa global
apoiada pela subsidiária nacional da montadora de implantar uma série de
ferramentas de colaboração e produtividade, apelidada de Digital Worker. Para o
chão de fábrica, a intenção é replicar soluções utilizadas em outras plantas
espalhadas pelo mundo. No roadmap, o executivo calcula 80 aplicações
disponíveis, rodando ou planejada. O futuro promete ser agitado na Ford.
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