Reter talentos é velho desafio da TI
O aumento da concorrência no mercado de trabalho externo está tornando mais difícil para as organizações atrair novos candidatos e reter seus melhores talentos, segundo o Gartner. Isso é agravado pelas taxas de desemprego historicamente baixas em alguns países, que pressionam as estratégias tradicionais de gestão de talentos.
Para combater esse desafio, os especialistas da Gartner disseram que há benefícios na criação de um mercado de trabalho interno mais vibrante, incluindo um aumento de 27% na disposição dos funcionários para ir além do trabalho e 33% na intenção de permanecer.
Os gerentes relatam que as contratações internas têm melhor desempenho que as externas em toda uma gama de medidas, como as expectativas de participação, colaboração e reunião, que somam 10% menos decisões de contratação lamentadas.
O relatório da empresa sobre o Talento Global do segundo trimestre de 2018 do instituto de pesquisas constatou que a falta de oportunidades de carreira no futuro foi o principal fator de desgaste dos funcionários em todas as principais economias.
Isso reflete os dados de 2017, quando 41% dos funcionários que deixaram a organização mencionaram a falta de oportunidades futuras de carreira como a principal razão, antes da remuneração (36%) e da administração de pessoal (34%).
De acordo com o Gartner TalentNeuron, em 2017, 90% das empresas da S & P 100 foram recrutadas para os mesmos 37 cargos. Enquanto os chefes de gestão de talentos estão reconhecendo que níveis mais altos de mobilidade interna podem aliviar essas pressões, eles são em grande parte incapazes de alcançar os resultados desejados.
“A maioria das organizações está concentrando seus esforços em capacitar seus funcionários para aproveitar as oportunidades de mobilidade interna, mas nossa pesquisa mostra que isso não está funcionando. Nos últimos cinco anos, os dados de referência do Gartner mostram que as taxas de contratação interna permaneceram praticamente estáveis, com uma tendência de queda de 41% em 2015 para 28% em 2017”, comenta Thomas Handcock, vice-presidente de práticas de RH do Gartner.
Existem três barreiras fundamentais para os funcionários que podem querer participar de seus mercados de trabalho internos:
• Visibilidade: é difícil para os funcionários saberem quais oportunidades estão disponíveis para eles em suas organizações. Cerca de um quarto dos funcionários acredita que suas organizações facilitam a procura de oportunidades de emprego que correspondam aos seus interesses.
• Normas culturais: as normas culturais que existem na maioria das organizações hoje falham em apoiar a ideia de os funcionários se movimentarem pela organização. Apenas 37% dos gerentes encorajam seus subordinados diretos a buscar oportunidades internas e apenas 21% dos funcionários acreditam que é fácil mudar de posição dentro de seu empregador atual.
• Habilidades: quando os funcionários encontram oportunidades internas que correspondem aos seus interesses, muitos não têm as habilidades necessárias para preencher esses cargos. Apenas 6% dos líderes de aprendizado e desenvolvimento e mais de um terço dos gerentes acreditam que os funcionários de suas organizações têm as habilidades necessárias para funções futuras.
Os líderes de gerenciamento de talentos mais progressistas reconhecem que a criação de um mercado de trabalho interno requer o desenvolvimento de processos, normas e infraestrutura que facilitam a mobilidade dos funcionários de suas funções atuais para outras funções existentes ou recém-criadas dentro da organização. Para conseguir isso, eles estão se concentrando em três iniciativas principais:
• Incentivar os trabalhos certos para os funcionários. Organizações líderes estão usando a mesma tecnologia e ferramentas que usam para o mercado externo com seus próprios funcionários – para impulsionar ativamente um conjunto personalizado de trabalhos que estejam mais alinhados com sua experiência e interesses.
• Facilitar o caminho para a participação. As organizações estão experimentando diferentes métodos para remover as barreiras à participação em seu mercado de trabalho interno. Por exemplo, separando discussões de desempenho e discussões de desenvolvimento de carreira.
• Desenvolver funcionários. Em vez de simplesmente oferecer plataformas de aprendizado de autoatendimento, que muitas vezes sobrecarregam os funcionários, as melhores organizações estão fornecendo orientação estruturada para identificar as opções corretas de carreira interna para elas e como alcançá-las.
“As melhores organizações entendem que é insuficiente simplesmente capacitar os funcionários, você precisa ativamente ‘projetar o mercado’. As empresas muitas vezes subestimam o valor do capital de engajamento que construíram em sua força de trabalho existente e o conhecimento organizacional que essas pessoas possuem. Garantir que você está aproveitando esse conjunto de talentos subalavancados, enquanto ainda traz pessoas de fora com experiências e experiências diversas, é uma fórmula vencedora”, finaliza Handcock.
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