Quando a agilidade organizacional fracassa?

Nos últimos anos, presenciamos diversas ondas de maturidade, aplicabilidade e resultados em torno da agilidade no cenário corporativo. De uma novidade imperativa (a mais de um par de décadas), há um grande teatro do desperdício, provocado por entendimentos equivocados em torno do que de fato é agilidade, resultando naturalmente em efeitos indesejados. 

Independentemente dos resultados obtidos ao longo dos anos, o problema nunca foi a agilidade, sendo sua filosofia extremamente coesa a revolução digital. Ser ágil é defender uma capacidade de gestão e delivery orientado à adaptação, produção de valor e entregas frequentes, mas não é incomum, por exemplo, gestores carecerem do entendimento sobre o que é valor. Portanto, como cobrar resultados através de um modelo de atuação que as pessoas não compreendem?

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Como entender, capturar e produzir valor para os clientes? Essas perguntas não são facilmente respondidas quando o assunto é tratado com tanto misticismo ou mesmo dependências exclusivamente metodológicas, já que dezenas de metodologias foram criadas para tentar se aproximar de uma resposta “universal” e escalável, sobre como produzir valor, por exemplo. 

De outro modo, simplificando as práticas ágeis e entendendo-as como um arcabouço de recomendações prescritivas para gestão, facilmente é possível encontrar um caminho para organizar o trabalho a ser feito, fazê-lo e dar visibilidade do andamento. O que, ainda assim, se realizado de maneira inadequada, pode se tornar um desastre.

Resolvido o dilema do valor e tendo consciência das práticas que a agilidade envolve sob um guarda-chuva mais filosofal do que metodológico, temos os ingredientes adequados para promover impactos significativos na cultura organizacional: orientada à inovação, eficiência, colaboração e naturalmente vantagem competitiva.

Porém, para tal, é importante que os executivos compreendam as nuances, o que funciona e o que sugere o fracasso quando se trata de gestão de mudanças. Adotar a agilidade é selar um compromisso de mudança consigo mesmo, mais do que aprender a usar um framework ou método famoso. 

O grande erro sempre foi transformar uma estrutura ou empresa a partir de guias metodológicos prescritivos, desprezando o fato de que a cultura é a reunião de elementos tangíveis e intangíveis que operam num grupo social e que eventualmente se conhece e apenas se vive (sem consciência plena), tornando a cultura, em um ambiente corporativo, algo quase que previsivelmente irracional.

Como será, então, a transformação cultural de uma empresa que visa tantos benefícios a partir da agilidade, quando o C-Level não se manifesta e se compromete com o entendimento da filosofia, modelos e a essencial adequação das práticas de acordo com a sua cultura? A resposta está no início deste texto, efeitos indesejados. E eles acontecem, quando a decisão de mudar é tomada, ou seja, no início, porém só depois o resultado é percebido.

Deste modo, aqueles que desejam performar com agilidade, precisam entender de cultura, change management, compromisso executivo e agilidade à gosto. 

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