O CIO estratégico e a definição da missão da TI

Creio que já há um consenso de que o papel dos CIOs deverá mudar significativamente nos próximos anos, assumindo a liderança do processo de transformação digital. A convergência e a evolução exponencial da tecnologia, a digitalização e o surgimento de novos modelos de negócio criam um novo cenário, mais desafiador, onde as práticas e modelos de gestão e governança de TI já se mostram inadequados. O CIO tem que mostrar cada vez mais sua clara visão de futuro, liderar a transformação digital (que já começou) e depender cada vez menos das estratégias definidas pelos seus fornecedores de tecnologia. O que se espera destes executivos é que cada vez mais potencializem resultados de negócios, inseridos ativamente nas estratégias corporativas e não apenas cumprindo tarefas operacionais.

Uma TI vista como simples suporte, com seu líder reconhecido como um mestre nos bits e bytes, tentando, em background, alinhar o seu setor ao negócio é um claro indício de perda de relevância. Infelizmente já observamos aqui e ali claros sinais que isto já está ocorrendo, com os CIOs perdendo espaço nos budgets de tecnologia, para executivos de linhas de negócio que passaram a aplicar tecnologias independentes do seu conhecimento e gestão. O novo CIO, um CIO estratégico, tem que estar claramente inserido nas discussões e estratégias do negócio.

Claramente a tecnologia faz ou fará parte de cada processo, serviço ou produto fornecido pela sua companhia. O início desta transformação é ter claramente uma visão de futuro. Onde sua empresa estará daqui a cinco anos? Com a evolução exponencial da tecnologia os próximos cinco anos serão mudados tão radicalmente quanto a sociedade e as empresas mudaram nos últimos dez anos. Em 2005 não existiam iPhone, tablets, apps, Facebook, o comércio eletrônico e o Internet banking eram incipientes. Não existia a shared economy, Uber, AirBnB e nem Ali Baba. Hoje tudo isso faz parte da nossa vida cotidiana.

Mas como ser estratégico? Uma mudança de postura é essencial.

Uma TI estratégica não fala em TI e o negócio, como se o negócio fosse uma entidade distante e separada de TI. TI é o negócio.

Uma TI estratégica não considera, de forma subserviente, como clientes, os demais setores da organização. Eles são seus parceiros de negócio no objetivo comum de bem atender aos verdadeiros clientes, aqueles lá fora que compram os produtos e serviços da companhia.

Um exemplo que vale a pena analisar é o caso da CIO da Intel, que implementou proativamente diversas ações que geraram mais de 350 milhões de dólares em receita para a empresa. A área de TI começou a publicar seu relatório anual (como as empresas fazem para seus acionistas), que recomendo lerem com atenção. É um benchmark de uma TI estratégica.

Proponho uma ação que considero fundamental para a TI e o CIO que deseja se tornar estratégico: definir claramente sua missão na organização, colocando-se como ativo participante da estratégia, agregando valor para o negócio. Para ajudar a definir uma missão para uma TI estratégica garimpei aqui e ali algumas missões que me chamaram atenção. Vou manter os textos originais em inglês, para que sua essência não se perca.

Uma bem assertiva e direta é a do Google (sim, o Google tem uma área de TI e um CIO, Ben Fried, que se juntou à empresa em 2008, após 13 anos no Morgan Stanley. A missão da TI do Google é simples e objetiva: “ To empower Googlers with world leading technology”. Googlers é o termo que os funcionários da empresa se autodenominam. OK, pode não ser parâmetro para a maioria das empresas, pois o Google tem como negócio criar e usar tecnologia de ponta, mas vejam que está claramente integrado à missão da empresa que é “To organize the world´s information and make it universally accessible and useful”.

Mas, vamos ver outras missões. A da área de TI da Microsoft: “Microsoft IT connects the company, delights customers and inspires the industry”. Da Red Hat: “To be a service-driven information technology organization and a trusted business partner, delivering flexible, effective solutions to our customers”.

E que tal saímos do campo das empresas de tecnologia? Que tal a P&G (Procter & Gamble): “To transform the way business is done”. E de uma empresa ferroviária como a americana Amtrak? A missão de sua organização de TI é “We will be a world class team that proactively delivers cost effective, secure, and innovative business solutions”. A da rede de hotéis Marriott “We are innovative business leaders powering competitive advantage for Marriott and our brands, who anticipate technology trends and adapt to emerging opportunities while delivering core functions flawlessly”.

O que todas estas missões das áreas de TI apresentam em comum? Uma linguagem inclusiva (nós ou nome da companhia, não separando TI do negócio), proativa (liderando processos de transformação), de incentivo à inovação sistemática, contributiva e integrada ao sucesso do negócio, com foco no cliente externo (que gera receita para a empresa).

Por que criar uma missão que defina uma TI estratégica é relevante? Para explicitar claramente seu papel, se posicionar como partícipe da estratégia do negócio e, portanto, contributiva para o sucesso da empresa.

Mas, claro não se pode parar nas frases bonitas. É necessário agir. O CIO estratégico cria a missão de sua organização de TI, mas principalmente:

a) Desenvolve projetos que lideram a transformação do negócio e não ficam passivamente esperando ser demandado pelas áreas de negócio,

b) Articula-se continuamente com os demais executivos da organização (são parceiros e não clientes),

c) Não é direcionado pelas estratégias tecnológicas dos fornecedores, mas os considera parceiros que os podem ajudar em tornar realidade sua própria visão de futuro,

d) E, claro, contrata talentos que consigam colocar em prática a missão definida.

(*) Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting e autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data