Nem sempre o mais importante é o mais valioso: criticidade e impacto nos negócios

Na primeira, são levantadas, caso a caso, as conseqüências acarretadas pela interrupção de um processo de negócio ou componente específico (luz, telecom e software). De acordo com a quantidade de impactos, definimos a criticidade do objeto analisado, caso haja algum evento que o afete. Na segunda, mede-se este impacto em unidades monetárias.

Quando comecei a trabalhar com PCN, sempre me questionei em relação à utilidade de um BIA. Até que percebi que cada uma destas análises permite um foco diferente à condução do projeto. Quando falamos de criticidade, podemos definir o que realmente é imprescindível para o funcionamento da empresa, face a quantidade de impactos decorrentes de uma parada. Sensato e óbvio, diriam alguns. Inteligente e simples, diriam outros.

Na verdade, é a melhor forma de definir o escopo do projeto, sem cair na armadilha de “darmos ouvidos” a opiniões pessoais ou favorecimentos políticos. Através de uma análise de criticidade, evidenciamos a VULNERABILIDADE DO NEGÓCIO, em cada um dos seus processos, indicando a necessidade de proteção e prevenção nos diferentes níveis e atividades da empresa.

No segundo caso, o resultado evidencia a ordem de importância que devemos dar ao resultado obtido na análise. Desta forma, podemos exemplificar esta visão da seguinte forma. Digamos que após um exame dos aspectos críticos em uma empresa, avaliamos 120 processos, dos quais consideramos 35 de altíssima criticidade. Isso significa o seguinte: caso um destes processos seja interrompido, durante o funcionamento normal da empresa, ela corre o risco de colapso no seu funcionamento.

Como definir quais mereçam prioridade na contingencia ou na recuperação, se os 35 são igualmente importantes? A prioridade no atendimento à manutenção do processo de negócio ou na restauração de um determinado componente, será indicado pelo CUSTO que sua interrupção poderá causar à empresa. Esta evidência impede acusações de favoritismos e política no desenvolvimento do projeto, em prol do atendimento às necessidades da empresa. Não há argumento melhor do que a variável “despesas”, para convencer qualquer diretoria a dar maior ou menor prioridade aos pontos identificados em nosso projeto.

Estes conceitos podem parecer simples, mas geralmente são ignorados no decorrer de projetos de PCNs, PCOs (Contingência Operacional) ou mesmo PRDs (Recuperação de Desastres). Isto, por conta de três motivos. Primeiro, porque em 90% das empresas onde já implementei planos destes tipos, o setor responsável pelo projeto estava relacionado à área de tecnologia. Para estes, não há clareza na identificação de um custo de parada e de restauração.

Depois, porque a metodologia de PCN para NEGÓCIOS é algo muito recente, que se cristalizou com os atentados de 11 de setembro. Ali, as empresas puderam perceber claramente a diferença entre quem tinha um site backup e quem tinha um plano de continuidade para trabalhar. No primeiro caso, nem sempre havia processos para serem ativados. No segundo, tinham sido pré-estabelecidas estratégias que garantiram a continuidade das companhias, mesmo havendo degradação de desempenho. A empresa não parou!

Terceiro, o brasileiro não pensa em desastres. Apenas recentemente o PCN começou a ser considerado um diferencial competitivo para ser agregado ao principal negócio da empresa. Em outras palavras: “você pode ser meu cliente, que eu garanto nunca lhe deixar na mão”! Por outro lado, a exigência de multinacionais, principalmente as norte-americanas, para que suas filiais, parceiros e fornecedores em outros países se adequassem ao conjunto de medidas visando a redução dos riscos de paradas, tem levado empresas brasileiras a procurar parceiros que os ajudem a desenvolver seus próprios PCNs.

Os motivos podem ser pontuais, mas as vantagens evidentes desta medotologia, aliada a uma boa estrutura de resposta, pode acabar sendo a diferença entre continuar no mercado e parar no tempo. E, neste caso, a expressão “parar no tempo” significa “fechar as portas”…