Liderança e gestão não são sinônimos

Há provavelmente tantas definições de liderança
quanto pessoas interessadas no assunto. Muitos de nós
formamos nossos pensamentos e definições baseados
no que nos dizem as pessoas à nossa volta, de quem
aprendemos nossas lições de liderança.

Para muitos, a imagem de liderança vem carregada
de poder formal e autoridade. Para outros, remete
à visão de oradores eloquentes que inspiram com
palavras e pensamentos. Cada indivíduo traz sua personalidade
única e talentos para sua posição de liderança. Mas, um bom ponto de partida para definir liderança é separá-la de gestão.

Liderança foca-se em ajudar as pessoas a entender para
onde o time está indo e por que tal destino foi escolhido. Gestão ajuda as pessoas a entender como ajustar o curso para chegar até o destino definido.

Muitas pessoas vão dizer que uma
boa liderança vale mais para o sucesso de uma empresa do que uma excelente
gestão. É o mesmo que dizer que velocidade é mais importante para um atleta
que força. A verdade é que ambos são críticos para o sucesso.

Nesses quase 30 anos em que trabalhei na indústria, percebi o quão raro é
um gestor excelente e como ele raramente é apreciado e recompensado. Em
muitas organizações, quando um indivíduo contribui com excelência, ele ou
ela são promovidos para uma posição de gestão. A conclusão é a de que se
alguém é excelente numa área operacional é capacitado naturalmente para
gerir outros indivíduos da sua mesma área de expertise. Nada poderia ser
menos verdadeiro.

Embora existam algumas pessoas que podem facilmente dar esse salto, excelência
numa área e habilidade para gerenciar pessoas da mesma área são
dois conjuntos bem diferentes de músculos.

Nesse meu trabalho em TI, tem
sido muitas vezes doloroso ver profissionais muito talentosos tecnicamente,
que entraram nesse campo por conta de certos conhecimentos e habilidades,
serem convidados a atuar de forma pouco familiar e natural, gerenciando os
esforços de outros profissionais técnicos.

Minha experiência diz que há escassez de gestores de qualidade.
Pessoas que possam ajudar times a executar e a entregar resultados são
um bem precioso.

Muitas organizações não valorizam ou recompensam gestores excelentes. No
entanto, sem eles, jamais poderiam ter alcançado o sucesso.

Portanto, nessa nossa discussão sobre liderança x gestão, pretendo ser bem
claro: valorizo ambas as qualidades, lembrando que são bem diferentes.

Três perguntas

Acredito que o jeito mais simples de diferenciar liderança e gestão é identificar três
perguntas que precisam ser respondidas pelos times para terem sucesso. As duas
primeiras estão ligadas à liderança. A terceira, à gestão.

Pergunta 1: Para onde estamos indo?

A primeira questão a ser respondida por um líder é “para onde estamos indo?”

A essência da liderança é definir a direção da organização. Um líder deve
trabalhar com seu time para explicar a eles o seu destino.

Há um ditado antigo que diz que se você não sabe para onde está indo, pode
não gostar de onde vai chegar! Saber onde está indo e comunicar essa direção
para seu time é a primeira responsabilidade de um líder.

Muitos livros que eu li abordam esse tópico quando falam de liderança.
Eles acreditam que a responsabilidade primária de um líder é determinar e
comunicar para o time qual é o destino. Pessoalmente, acredito que existe uma
segunda pergunta que precisa ser respondida pelos líderes.

Pergunta 2: Por que nós estamos indo para lá?

Para conseguir o apoio de uma pessoa para uma visão compartilhada é necessário
que ela “compre” a ideia do que você está tentando fazer. Uma boa forma
de conseguir que isso aconteça é responder por que planeja ir naquela direção.
Quando estava subindo na carreira de gestão, o trabalho era muito claro.
Como membro do time, era cobrado a fazer aquilo que o chefe pedia, simplesmente.
Sem questionamentos!

Mas as coisas mudaram. Muitos de nós lideramos
exércitos “voluntários”! As pessoas
podem procurar e escolher dentre muitas
oportunidades e empregadores.

Se você realmente espera conseguir envolver
as pessoas ao seu redor e conseguir grandes
realizações, precisa ajudá-las a enxergar
os motivos que o levaram a planejar a rota e o
destino da forma como planejou.

Ao definir o curso e explicar porque você
está-se voltando para a direção escolhida, todo
líder deve se preparar para responder duas
partes da pergunta: por que você, como líder,
planeja ir para esse destino e por que todos devem acompanhá-lo?

A segunda
parte da questão pode ser ainda mais importante para as pessoas que lidera.
A conclusão é que muitos querem que você explique “o que há lá para elas.”
Por que, dentre todos os lugares possíveis, esse, particularmente, foi o escolhido?
O que, desse destino, o tornou especial, diferente, importante? O que
sobre esse destino o inspirou e deu energias para colocar os esforços necessários
para chegar lá? Por que elas deveriam querer ir para lá com você? O que,
nessa jornada, atende às suas necessidades, esperanças, sonhos e desejos?

Supondo que caso você consiga criar o mesmo nível de motivação e excitação
neles que existe em você, obterá em troca muito mais
energia com menos esforço.

Grandes objetivos requerem grande esforço e grande paixão.
Conseguir pessoas envolvidas nas possibilidades, para elas bem
como para o time, é crítico para criar esse tipo de envolvimento.

Pergunta 3: Como chegaremos lá?

Uma vez que o líder tenha articulado a visão de onde o time está
indo e porque as pessoas deveriam estar animadas em irem para
lá, a gestão precisa assegurar que o time execute a estratégia.
É trabalho dos gestores ajudar a desenhar o plano de como sair
de um ponto para chegar a outro. Essa conquista depende, em
parte, da definição do trajeto a ser feito para o destino escolhido.

A gestão é responsável por trabalhar com o time para identificar
e planejar os passos necessários para ir de um lugar ao outro. Os
gerentes precisam trabalhar com seus times para guiar, suportar e
prover ferramentas, orientação, motivação e reconhecimento que
construam a ponte que unirá o agora ao futuro.

(*) Larry Bonfante é CIO da United States Tennis Association, presidente do Fairfield-Westchester, membro do CIO Executive Council, e gestor de projetos de coaching, Bonfante acumulou toda a experiência que passa para outros CIOs em palestras, como a que abriu a Premier 100 IT Leaders Conference, realizada pelao grupo Now Digital Business em meados de maio, na Bahia, e no livro Lesson in IT Transformation e as qualidades exigidas para ser um CIO de sucesso, de onde a redação da CIO extraiu este texto.