Apesar de toda a tecnologia hoje disponível, processos eficazes de gestão, conhecimento acadêmico e prático e benchmarking, promover a inovação nas operações, atividades-meio e fim no âmbito das empresas é uma tarefa bastante complexa. Um dos principais obstáculos é a cultura corporativa das organizações, muitas vezes ainda presa a conceitos arraigados durante muito tempo, que sempre deram certo, mas, paulatinamente, perdem consistência ante as mudanças dos mercados, dos consumidores e do mundo.
Uma das barreiras é a dificuldade que muitas empresas, em especial as de maior porte, apresentam para promover e colocar em prática as boas propostas de seus colaboradores. Saber garimpar e dar ouvido às sugestões de todos, independentemente do cargo ou posição, é um bom caminho. Nada é tão desestimulante para um profissional e limitador da capacidade de inovação de uma empresa quanto matar ideias em seu nascedouro.
É verdade que numerosas organizações mantêm programas de inovação, estimulando os colaboradores a apresentarem ideias. Mas, será que isso funciona de maneira adequada e na dimensão proporcional às exigências de transformação imposta pela realidade dos efervescentes mercados contemporâneos? Por mais democrático que sejam esses processos e abertos às sugestões de todos e das diversas áreas, como finanças, manufatura, comercial e marketing, podem ser bastante herméticos e limitados se tiverem uma perspectiva apenas de curto prazo.
O horizonte de uma empresa não pode mais ficar restrito ao que se pode alcançar com um olhar fixado no imediato, no urgente ou no ano. Mais do que nunca, é preciso antecipar-se às tendências. Por conta de uma visão menos ampla e focada somente no “hoje”, muitas ideias inovadoras acabam ficando para trás.
Outro problema refere-se à execução, inclusive de sugestões de fato inovadoras e que contemplem as necessidades de curto prazo. Nem sempre o idealizador da proposta e o setor no qual trabalha conseguem engajar as demais áreas na implementação do projeto, o que também reprime sua execução e sucesso. Afinal, nada se faz sozinho e o espírito de equipe não pode ser apenas teórico ou praticado em departamentos estanques. É necessária sinergia horizontal e vertical para a prática da inovação. A prioridade deve ser sempre a organização como um todo e não uma pessoa ou sua área.
Tais observações não significam “condenar” sumariamente a valiosa experiência empresarial acumulada até hoje, que apresenta, no Brasil e no mundo, modelos incontestáveis de sucesso e longevidade. Porém, são importantes mudanças positivas da cultura corporativa, de modo a viabilizar os processos inovadores impostos pela velocíssima transformação dos mercados, das expectativas dos consumidores e do boom tecnológico.
Para promover tais avanços, um ótimo exercício é observar a experiência e os cases das startups que chamamos de emerging giants, nas quais todos colaboram usando os métodos ágeis, cujo a prioridade é resolver o problema do cliente, sua satisfação, crescimento e sucesso. É isso que lhes garante um rápido crescimento, a partir da identificação de um problema que ninguém resolve em uma fatia de mercado que possui milhões ou possivelmente bilhões de consumidores. Seus criadores, de um modo geral, invariavelmente colocam os propósito da organização muito acima de seus próprios, como se observa em vários exemplos de grande êxito. A soma da sólida experiência das gestões corporativas convencionais com o espírito dos startupeiros pode consolidar um novo e consistente modelo de gestão focado na inovação em todos os seus sentidos.
Em todo esse movimento, contudo, nada é tão disruptivo quanto resgatar a célebre frase “ser ou não ser, eis a questão”, de William Shakespeare, no contexto atual e parafraseando Shakespear “inovar ou não inovar, eis a questão!”.
*Robson Del Fiol é sócio-diretor Head of Emerging Giants da KPMG no Brasil
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