Inovação exige ruptura e não está necessariamente ligada à redução de custos

Inovação. Tema que instiga e, ao mesmo tempo, assombra líderes da TI. Isso porque, apesar de 30% das empresas entrevistadas pelo estudo Antes da TI, a Estratégia, considerar o assunto como importante, ele não é tratado da forma que deveria. Ao mesmo tempo em que é visto no imaginário como algo que pode revolucionar modelos, não é tão incentivado quando há envolvimento de grande montante de dinheiro (que não necessariamente trará retorno ao negócio).

“Inovação não é redução de custos. Significa ruptura, fazer algo muito diferente do que se fazia antes, com resultados melhores”, comenta Sergio Lozinsky, consultor e fundador da SLozinsky, ressaltando que a mistura inovação e redução de custos pode ser algo perigoso, porque “denigre um pouco o papel que o tema deveria ter”, diz o especialista, que discutiu sobre o assunto durante o Intercâmbio de Ideias que aconteceu na manhã desta sexta-feira (26/8), no IT Forum+ 2016, que acontece nesta semana, na Praia do Forte (BA).

Essa afirmação pode ser verificada no estudo, o qual aponta que 80% inovação acaba semelhante projeto normal de TI. “Porque, no fim, é um projeto para resolver problemas de budget”, pontua Lozinsky, completando que inovar requer criar rupturas. “Inovação [hoje] tem uma cara muito departamental. Consigo inovar no marketing, no processo de vendas, na produção. [Mas] inovação, por definição, é multidisciplinar”, pontua.

A área de TI nas empresas, em especial, por ter uma ligação direta com tecnologia, acaba carregando o estigma de que deve ser a impulsionadora das inovações. Isso não é necessariamente verdade, mas líderes podem se aproveitar dessa situação. “Por conta do uso de tecnologia ser geralmente intenso, é algo bom porque a TI aspira a um papel mais estratégico na organização”, comenta Lozinsky.

Outro ponto importante na estruturação de processos de inovação é a atuação de alguém do alto escalão, como o presidente. “Vejo iniciativas importantes vindas de baixo para cima. Vejo pouquíssima orientação de cima para baixo e isso, no meu ponto de vista, é o que falta”, afirma Lozinsky, complementando que o papel do líder é apontar caminhos os quais necessitam de inovação em linha com a estratégia da empresa, servindo como um direcionador.

Ir a campo também é peça-chave para abrir a cabeça e vislumbrar novos horizontes. Lilian Hoffmann, CIO do Hospital da Beneficência Portuguesa, vem de uma área que é tradicionalmente conhecida por ser mais fechada: a da saúde. Mas é entusiasta do pensar fora da caixa. “As pessoas têm de pensar em inovação. Só que o fato é que os maiores insights estão fora [do local físico de trabalho]”, pontua.

Clarissa Silva, gerente de processos e TI da Adama Brasil, concorda. “Na nossa companhia [do ramo de agronegócios], eles nos pedem para ir a campo, para debaixo da macieira”, brinca. Ela ressalta que, somente assim, ideias para atender às necessidades de negócios são formadas.

Startups na área
Por definição, as startups chegaram para quebrar regras tradicionais. Muito disso é porque, em seu DNA, essas companhias não tem medo de arriscar – um dos principais elementos para a inovação. “Inovar presume mais errar que acertar”, comenta o professor da FIA, Luís Guedes.

O executivo aponta também que o usual em uma organização é não “empurrar a fronteira” e ir além do que já foi feito, mas sim “chegar onde sabemos que dá para chegar”, ou basicamente, ir até o ponto permitido pelo retorno sobre o investimento – o que é, na opinião de Guedes, algo ruim, porque, dessa forma, não há como sair da média do mercado.

Ambientes politizados e restritos dentro de empresas também incentivaram o surgimento de startups. “Não é somente empreendedorismo de alguns. É porque eles têm um conceito e preferem trabalhar sozinhos nele, porque sabem que dentro do corporativo terão dificuldades”, aponta o consultor.