Gerentes de projeto precisam se tornar mais ágeis

Nomeie duas atividades empresariais que são caras, criam preocupações e são vistas apenas como centros de custo para o CEO.

Você sabe que a TI está no topo dessa lista. Mas gestão de projeto fica a milésimos de segundo, na segunda posição. De um dia para o outro, o departamento de gestão de projetos, assim como a TI, ou é prodígio ou é criança problema, dependendo de como recentemente arrancou uma vitória em um projeto empresarial.

Ficar do lado certo dessa linha é uma questão de pensar como uma startup, definir o sucesso no front e borrar as linhas entre a TI e os projetos de negócio. Até o último ponto, um exemplo é o ERP e outros softwares corporativos, nos quais 80% do custos são sobre consultoria de projetos e apenas 20% é referente a hardware e o software em si. Claro, a TI precisa estar envolvida, mas não ficam muitas cicatrizes daqueles projetos que falham e ficaram fechados no controle da área dentro da qual faziam sentido? É hora de dizer: é um projeto de negócio, não um projeto de tecnologia.

E a estrada é de mão dupla. Hoje, são poucos os líderes de TI que se envolvem desde o começo no planejamento de um produto, mesmo quando colocar tecnologia na última etapa custa uma fortuna. Não se pode construir uma parede entre o negócio e a TI.

Se você está pensando que incentivar esse ecossistema soa como “muito trabalho a fazer, e eu tenho pouco tempo”, lembre-se: você pode pagar aquela conta agora ou pode deixar para depois, mas com juros. Os acionistas têm uma maneira nada agradável de culpar uma falha de projeto. Não é por falhas no PMO ou baixo engajamento dos funcionários ou até mesmo falta de staff ou orçamento, mas em erros de tecnologia. Simplesmente porque a tecnologia é a peça menos entendida do projeto, e por isso a mais fácil de ser citada como causa da falha.

Apontar o dedo é fácil quando as pessoas não trabalham juntas. O quanto somos divididos? 63% dos 421 consultados na pesquisa da InformationWeek ameicana sobre gestão de projetos, todos de companhias com 100 ou mais funcionários, disseram que a gestão de projeto de negócio e de TI são unidades separadas – e 23% citam “antagonismo total”.

Para fazer todo mundo trabalhar junto, vamos começar a apontar o que você está tentando alcançar.
Métricas de sucesso do projeto

Duas questões dividem bem a meta de qualquer esforço de gestão de projetos: como um projeto espetacular é, e como identificar e interromper os projetos que não vão avançar nos objetivos de negócio?
Um alerta na pesquisa sugere que é melhor a TI ver isso: apenas 34% dos entrevistados dizem que pros projetos de TI quase sempre entregam valor para o negócio. 21% dizem que projetos de TI “às vezes” entregam valor. A resposta número um, para 41%, é que os resultados são mistos. E, se lembre, os consultados sao predominantemente profissionais de TI. Lideres de negócio tendem a ser juízes ainda mais rigorosos.

Entre as recomendações dos especialistas está a união desde o princípio das equipes de negócio e de tecnologia e ter a certeza que os responsáveis pela tomada de decisão são não apenas uma autoridade na área, mas também confiantes o bastante em seus papéis ao ponto de fazer medidas difíceis, como realocar recursos, e entender bem o processo até o fim.

Alguns pontos que indicam falhas iminentes levantados pelos consultados são: tocar vários projetos, falhar em amarrar as estratégias ao projeto e errar na manejo de restrições de recursos. A gestão não é estática, requer continuamente ajustar os projetos com base nos recursos e no cenário disponíveis.
E aqui outro sinal de falhas: projetos que chegam com um orçamento, mas a satisfação do usuário é pensada depois. Vale lembrar isso a quem respondeu a pesquisa: entregar no prazo foi apontado como o primeiro indicador de sucesso do projeto (61%), seguido de “dentro do orçamento” (57%). A satisfação de acionistas e de patrocinadores é só a terceira, com 33%.

A beleza de pequenos projetos

Outra verdade que o levantamento revela sobre projetos: a metodologia “moon launch” de iniciação e planejamento ainda é popular, e está nos destruindo. Quase metade dos respondentes separam orçamentos e planejam para todo um projeto, do começo ao fim, antes de iniciá-lo. Apenas 30% são ágeis e quebram o projeto em frames menores, mais rápidos de serem entregados e com checkpoints frequentes de avaliação.

Projetos grandes e grandes orçamentos são altamente de risco porque você também aumenta o escopo e a complexidade. E a complexidade aumenta o risco, que por si só é a definição de maior chances de falha.

Além disso, grandes projetos ecoam o mantra “a falha não é uma opção” e mentalmente espalham dois problemas. Primeiro, a possibilidade de falha não é contemplada nos planos de alternativa. Segundo, mesmo quando um projeto deve ser cancelado e se tornar outra alternativa´, isso não é feito. E aí aumenta-se o risco de chegar ao fim do projeto com um péssimo resultado: a operação foi um sucesso, mas o paciente morreu.

Os entrevistados entendem quão ligados são o risco e o investimento financeiro de um projeto. Quando perguntados sobre as duas maneiras mais importantes com as quais eles avaliam um projeto ou o risco da carteira, os entrevistados deram investimento financeiro em primeiro lugar, com 70%, seguido pela complexidade organizacional, em 54%.

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