Um estudo que fornece percepções sobre o papel do Chief Strategy Officer (CSO) e a evolução da função de estratégia, descobriu que mais da metade dos CSOs relatam desempenhar um papel grande ou muito grande na administração dos esforços de transformação digital de suas empresas. A grande maioria dos executivos pesquisados concordaram que as tecnologias avançadas tornaram-se facilitadores estratégicos importantes, embora mais de um terço deles não considere suas empresas tecnologicamente maduras para usá-las.
“Emergindo da interrupção sem precedentes de 2020, as expectativas para os Chief Strategy Officers aumentaram ainda mais, à medida que se tornaram agentes de mudança e administradores da transformação organizacional”, disse Bernardo Silva, Diretor Administrativo da Deloitte Consulting LLP, e membro da equipe de liderança de transformação de crescimento estratégico, Monitor Deloitte – prática estratégica da Deloitte Consulting LLP.
Segundo a pesquisa, 58% dos CSOs relataram desempenhar um papel grande ou muito grande na administração dos esforços de transformação digital de suas empresas. Paralelamente, 90% dos executivos pesquisados concordaram ou concordaram fortemente que as tecnologias avançadas tornaram-se facilitadores estratégicos importantes. Ainda assim, apenas 34% dos executivos de estratégia relataram que sua empresa está madura ou muito madura no aproveitamento de tecnologias e recursos avançados, como inteligência artificial (IA), data analytics, machine learning e automação inteligente.
Os executivos de estratégia reconhecem que a tecnologia está reformulando fundamentalmente a dinâmica do mercado e criando novas possibilidades estratégicas para seus negócios, e os CSOs pesquisados desejam desempenhar um papel maior nessa arquitetura, orquestrando a estratégia de tecnologia avançada de suas empresas, segundo o relatório. Além disso, 63% dos CSOs concordaram que as tecnologias avançadas remodelarão seu papel e as capacidades necessárias para ter sucesso como executivo de estratégia.
No entanto, poucos líderes sentem que sua organização está preparada para trabalhar com essas tecnologias. “Abordar essa lacuna pode ser um diferencial competitivo crítico para executivos de estratégia e suas organizações”, disse Sarit Markovich, Professor Clínico de Estratégia e Presidente Associado do Departamento de Estratégia da Kellogg School of Management da Northwestern University.
O segundo estudo anual patrocinado pela Monitor Deloitte, “Chief Strategy Officer Survey”, realizado pela Deloitte e a Kellogg School of Management, entrevistou mais de 250 CSOs e executivos de estratégia sênior de empresas de grande e médio porte em uma ampla variedade de setores na América do Norte, Ásia-Pacífico, EMEA e América Latina.
Em organizações ao redor do mundo, uma nova geração de grupos de estratégia está surgindo, com 37% dos entrevistados observando que suas funções de estratégia foram fundadas nos últimos cinco anos. Apesar disso, as equipes de estratégia permanecem desproporcionalmente enxutas em operações e escala, com um a cinco funcionários por equipe (48%), na média global. Mesmo com equipes pequenas, 78% dos CSOs estão confiantes em sua capacidade de causar impacto em sua organização. Além disso, o CSO continua sendo o principal executivo estratégico em empresas com funções estratégicas desenvolvidas, com 75% dos entrevistados se reportando diretamente ao CEO.
À medida que as empresas adotam cada vez mais o propósito corporativo e a responsabilidade social, os executivos de estratégia também passam a se preocupar com o impacto gerado pelas organizações na sociedade. A pesquisa descobriu que 67% dos CSOs disseram que “abraçar o propósito corporativo e a responsabilidade social” é uma prioridade principal para a sua empresa, enquanto 48% dos CSOs afirmaram que o envolvimento da função de estratégia nesta área é elevado ou muito elevado.
“O CSO e o CEO estão em uma posição única para equilibrar as compensações e encontrar a interseção de propósito e lucro com a maior oportunidade de retornos desproporcionais em ambos”, disse Tom Schoenwaelder, Diretor da Deloitte Consulting LLP e Líder do Monitor Deloitte.
A pandemia de Covid-19 mudou as demandas do papel dos CSOs no ano passado, ampliando suas contribuições para a solução de problemas de curto prazo nas operações, na força de trabalho e no controle de custos. Um total de 60% dos líderes entrevistados relataram tornar seus ciclos de planejamento estratégico mais dinâmicos desde o início da Covid-19, com outros 50% começando a usar o planejamento de cenário para se preparar para o desconhecido. Como resultado, os executivos de estratégia estão impulsionando um crescimento descomunal da receita e da lucratividade de suas empresas diante da volatilidade dos negócios e da incerteza econômica, diz o estudo.
Para navegar no futuro com confiança, os pesquisadores recomendam que as organizações façam as escolhas certas: claras, oportunas e inspiradoras que proporcionem crescimento em um mundo dinâmico e turbulento.
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