Boa parte do planejamento em TI é feita com base no estudo dos sistemas
que a empresa tem agora, e em melhorias incrementais nos mesmos. Sob
esse aspecto, os planos para o futuro nada mais são do que uma
extrapolação do passado.
Os melhores departamentos de TI –
aqueles que se destacam por acrescentar valor ao negócio – seguem outro
caminho. Eles começam olhando para frente, com o intuito descobrir
quais as tecnologias que poderão acrescentar mais valor à companhia,
independentemente do parque instalado atual.
Ninguém pode prever
que tecnologias ou fornecedores serão os grandes vitoriosos. Mas, se
você esperar que uma tecnologia seja testada e aprovada antes de usá-la,
seus concorrentes já o terão feito e tirado vantagem delas quando você
decidir agir.
Para que a TI possa oferecer valor futuro, o CIO precisa tornar-se um líder na adoção e no uso de novas tecnologias.
Use sua imaginação
Para
inserir criar uma equipe vencedora, o líder da área de TI precisa
começar mudando seu conceito de planejamento. Ele deve concentrar o foco
em tecnologias e aplicações capazes de colocar a empresa na rota do
crescimento, do desempenho e do aumento de valor.
Em vez de
captar “tendências” para o futuro, o melhor é desenvolver cenários sobre
como os melhores e mais eficazes departamentos de TI do mercado serão
em 2015. Esse ambiente futuro é que deve guiar o planejamento e os
investimentos.
O planejamento ativo de cenários pode ajudar o CIO
a sair da posição de técnico para se tornar um verdadeiro líder na
organização, colaborando com o valor do negócio. Isso exige, no entanto,
que ele considere as seguintes perguntas: Qual o orçamento atual para
os ERP? Quanto dinheiro será destinado à compra de PCs e servidores? E
qual a fatia para o desenvolvimento web?
Olhando para frente, dá
para notar que o mercado se move rapidamente para a computação em nuvem e
para o uso abrangente de aparelhos móveis, como smartphones e tablets. O
CIO deve usar informação de mercado para vislumbrar como essas
tecnologias o levarão a uma posição de liderança, em vez de apoiar-se em
decisões antigas para conduzir seus planos.
(*) Adam Hartung é membro da diretoria da Lake Forest Graduate School of Management
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