Quanto mais experiente o CIO menos ele tende a cometer erros básicos, como esquecer de criar um plano de contingência para garantir a continuidade dos serviços e soluções críticos para TI. Esse mesmo cuidado, no entanto, não se aplica quando analisada a forma como os executivos lidam com a carreira.
Na maior parte dos casos, os gestores da área de tecnologia até têm um plano de ascensão profissional, mas esquecem de um detalhe fundamental para isso: preparar um sucessor ao cargo. Contar com um substituto ajuda não só o profissional a conseguir desligar-se da empresa por breves períodos – férias ou eventos internacionais – como também pode significar a possibilidade de crescimento na carreira. “Já vi casos em que os executivos deixaram de ser promovidos por não ter alguém preparado para substituí-los”, afirma o gerente da divisão de tecnologia da informação no Brasil da empresa de recrutamento Michael Page, Ricardo Basaglia.
O diretor-geral da operadora de turismo Set Travel, Paulo Palaia, conta que só entendeu a importância de trabalhar com um plano de sucessão no momento em que deparou-se com uma das piores situações da sua vida. Em 2003, quando era o diretor de TI da empresa de viagens CVC, o executivo sofreu um grave acidente automobilístico e precisou fi car três meses afastado do trabalho.
“Essa licença gerou uma situação bastante incômoda para mim e para a empresa”, conta Palaia, ao afirmar que durante seu afastamento boa parte dos projetos de TI fi cou parado. “E isso me fez enxergar que eu não era insubstituível e que se quisesse deixar uma boa imagem do meu trabalho precisaria ter alguém preparado para me substituir.”
Na volta da licença médica, ainda em 2003, o executivo começou a colocar em prática o plano de buscar um sucessor. Para isso, identificou dentro da sua equipe os profi ssionais que tinham três competências que Palaia considerava essenciais para um diretor de TI: curiosidade, inconformismo e comprometimento com resultados. Além disso, o executivo buscava alguém que estivesse disposto a gastar cerca de 70% do tempo fora da área de tecnologia, com o intuito de entender os problemas e as demandas dos usuários.
Após uma triagem da equipe de TI, Palaia identifi cou que o, na época, gerente de infraestrutura da CVC, Marcos Fabio Faria, cumpria boa parte dos requisitos para substituí-lo. “Em 2003 mesmo, eu expressei para ele a intenção de que fosse meu sucessor e trabalhasse mais próximo de mim”, conta o executivo, que, a partir daí, implementou uma metodologia batizada por ele de ‘sombra’. Faria trabalhava metade do dia – quatro horas em média – diretamente com o diretor de tecnologia, dividindo a mesma sala e os compromissos profissionais.
Esse tempo mais próximo, de acordo com o atual diretor-geral da Set Travel, foi essencial para ensinar boa parte de suas atribuições ao futuro substituto e também representou uma oportunidade de analisar com clareza quais as competências que precisavam ser aprimora das em Faria. “Ele não se mostrava uma pessoa muito inconformada, mas decidi desenvolver isso com algumas atividades”, conta Palaia. Ainda segundo ele, para tanto, o futuro diretor de TI foi estimulado a analisar e implementar melhorias nos diversos departamentos da CVC. “O que, com o tempo, gerou uma evolução importante na postura crítica do executivo”, acrescenta.
Ao todo, o processo de preparação de Faria durou cerca de três anos. Em setembro de 2006, Palaia recebeu o convite para atuar como responsável pela TI da rede de laboratórios Diagnósticos da América – que hoje opera sob a marca DASA – e seu sucessor foi automaticamente promovido à sua antiga função na CVC. “Graças ao plano de sucessão, meu desligamento aconteceu sem traumas. Tanto é verdade que, em janeiro de 2008, fui convidado a voltar para a empresa, com o intuito de tocar o projeto da Set Travel – a qual faz parte do grupo CVC”, conclui o diretor-geral da operadora, que prepara agora a implementação de um planejamento sucessório em sua atual companhia.
Casos de sucesso como o de Palaia, no entanto, representam algo raro no mercado e, em especial, entre os executivos de TI. Justiça seja feita, nos últimos cinco anos, boa parte dos profissionais entendeu a necessidade de preparar um sucessor, mas poucos encontram tempo e recursos para implementar políticas estruturadas.
Para a sócia-diretora da empresa de recrutamento Korn/Ferry no Brasil, Fernanda Pomin, em muitos casos os executivos acreditam que o planejamento sucessório precisa ser conduzido pela área de recursos humanos. O que representa um equívoco, na opi- nião da especialista, a qual aponta que o papel do RH é suprir os executivos com as ferramentas necessárias para que eles mesmos conduzam as fases de busca e de capacitação dos possíveis substitutos.
No caso da rede de materiais de construção Leroy Merlin, há dois anos, a companhia implementou um programa global para capacitar seus principais líderes a identificar e a desenvolver talentos internos. E o diretor de TI da empresa no País, Anderson Cunha, conta que a partir dessa atividade ele se sente mais preparado para conduzir uma política de sucessão em sua área.
“Desde janeiro de 2008 eu faço parte do board (grupo de principais executivos) da Leroy. E todos os membros dessa equipe têm a obrigação de criar um plano sucessório”, relata Cunha, que confessa estar na fase inicial do processo. “Estou com o radar ligado para identificar os profissionais mais indicados a me substituir”, conta o executivo.
O principal cuidado na avaliação dos sucessores, ressalta o diretor de TI, é enxergar alguém que tenha os requisitos necessários para assumir os desafios que sua área terá nos próximos cinco anos. Isso porque, de acordo com o executivo, provavelmente quando outro profissional for ocupar sua posição atual tende a encontrar desafios diferentes dos enfrentados hoje.
No caso específico de Cunha, ele explica que há uma tendência de a área de tecnologia da informação da Leroy Merlin, nos próximos anos, migrar para um modelo de sistemas globais de TI. Por conta disso, diferente do que acontece hoje, o diretor da área vai precisar apresentar a capacidade de conciliar o trabalho com equipes locais e internacionais. “Esses novos requisitos têm tornado meu trabalho para identificar um sucessor mais difícil”, admite o executivo, que afirma estar analisando pessoas dentro da sua atual equipe de tecnologia, mas não descarta buscar alguém em outros países.
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Uma das alternativas encontradas pelo CIO de uma das maiores distribuidoras de bebidas do Brasil – que prefere não se identificar por questões estratégicas – foi eleger três potenciais sucessores ao seu cargo.
Após avaliar que os seus gerentes de infraestrutura, projetos e telecom poderiam desenvolver as competências necessárias para ocupar a diretoria de TI, o executivo iniciou, há aproximadamente quatro anos, um trabalho de capacitação desse grupo de profissionais.
“No processo, os sucessores já foram estimulados a absorver atribuições mais estratégicas”, informa o CIO. Segundo ele, para isso, os profissionais receberam uma promoção dentro da empresa e assumiram, de forma gradual, uma parte das funções que eram do principal executivo de TI. “E, com mais tempo para cuidar de outras questões, eu recebi o convite, no segundo semestre do ano passado, para assumir uma área de inteligência competitiva da companhia”, relata, ao informar que, pelo menos por enquanto, ele deve acumular a liderança da área de tecnologia da informação.
Quanto ao fato de que apenas um dos três potenciais sucessores vai ser efetivado ao cargo de CIO, o executivo rebate: “Esses profissionais tendem a se sentir valorizados. E mesmo que eles não assumirem minha função estão preparados para uma posição de liderança em qualquer empresa.” Uma opinião compartilhada por Fernanda Pomin, da Korn/Ferry. De acordo com a especialista, de forma geral, os funcionários que participam de uma política de sucessão tendem a enxergar isso como uma oportunidade de desenvolvimento profissional, mesmo sem a previsão de um novo cargo.
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